La fameuse première impression en entrevue!

Par Walid Kanzari

L’entrevue est l’une des étapes les plus cruciales et déterminantes du processus de recrutement.

 

Que vous soyez un CEO recherchant son vice-président des ventes, un directeur ressources humaines recrutant le financier du groupe ou encore un recruteur cherchant à pourvoir un poste de soudeur, cette situation d’entretien fait peser sur vos épaules une lourde responsabilité.

 

Vous courez deux risques : celui de recruter un employé inadéquat qui causera des problèmes dans l’équipe, quittera le poste rapidement ou encore, celui de ne pas engager le bon candidat, celui qui aurait réussi, ce que vous ne saurez jamais!

 

Cela fait environ vingt ans que je collabore avec des candidats et des entreprises afin de conseiller les dirigeants dans leur choix de recrutement ou leurs décisions de promotion. Il ressort de mon expérience que le recrutement n’est définitivement pas une science exacte et que, malheureusement, nous sommes tous fortement influencés par notre vécu, éducation, environnement.

 

Cependant, en tant qu’expert, en plus d’accompagner les employeurs dans leur démarche de recrutement, nous avons une mission primordiale : les aider à réduire, voire éliminer l’impact des préjugés lors dudit processus.

 

La première impression

Je suis convaincu que la véritable aide à la décision en matière de recrutement réside dans la description du comportement professionnel actuel et prévisible du candidat. Ces pronostics de comportement dans des situations professionnelles quotidiennes, comme dans le cas de crise, viennent s’ajouter au savoir-faire du candidat.

 

Je pense même que l’aspect comportemental est beaucoup plus important que le savoir-faire technique, d’autant plus que l’expérience prouve que nous sommes plus accessibles à la formation qu’à la modification de nos comportements.

 

Afin d’évaluer ce comportement, j’entends souvent des recruteurs nous décrire la première impression, ces premières secondes ou minutes, comme étant majeure dans le processus décisionnel d’un recrutement.

 

La présentation du candidat, l’odeur de son parfum, sa posture, son langage non verbal, sa poignée de main, le ton de sa voix. Autant de critères sur lesquels certains se basent pour une décision d’embauche, mais que je trouve, en toute modestie, discriminatoires.

crédit:depositphotos.com

En effet, de nombreux recruteurs n’échappent pas aux biais cognitifs et se fient souvent à leurs impressions.

 

J’admets que plusieurs experts et psychologues s’accordent pour dire que la première impression est, dans de nombreux cas, décisive : je peux comprendre, sans pour autant accepter cette situation, notamment lorsque le candidat est évalué par un gestionnaire.

 

Ma réaction est cependant plus tranchée lorsqu’il s’agit d’un recruteur qui se laisse piéger par ces biais : j’en suis scandalisé! Lui qui devrait prôner la tolérance zéro pour ce genre d’agissements!

 

N’est-il pas l’expert dont le rôle est de dépasser cette première impression, d’éduquer ses gestionnaires ou ses clients pour qu’ils développent leur jugement et fassent preuve de profondeur dans l’analyse d’une candidature, faisant ainsi bloc contre les préjugés et la discrimination?

 

Pour un recrutement sans préjugés et premières impressions!

Se fier à sa première impression lors d’une entrevue repose sur des motivations aussi infondées que convoquer un candidat en entrevue pour l’esthétisme de sa photo ou rejeter une candidature à cause d’un nom à consonance étrangère. 

 

Un recruteur doit éduquer ses clients internes et externes et être garant d’un recrutement sans discrimination. Son expérience et son expertise doivent faire en sorte qu’il aille au-delà de cette première impression et qu’il convainc ses clients d’adopter cette même attitude.

 

Une candidate avec un fort parfum peut être issue d’une culture différente où ceci est un signe de distinction. Un candidat ayant une poignée de main molle ne manque pas forcément de confiance en lui : il est peut-être juste stressé ou fatigué. La posture d’un candidat est possiblement une mauvaise habitude. Mais sont-ce pour autant des signes d’incompétence?

 

Recruter sans discriminer, sans se baser sur les préjugés et les premières impressions, telle est la responsabilité délicate de toute personne responsable du recrutement et de toute entreprise impliquée. Les candidats doivent être sélectionnés en fonction de leurs habilités et personnalité, avec une garantie d’égalité de traitement, quel que soit leur paraître. 

 

Pour ce, le recruteur doit focaliser sur les compétences et aptitudes professionnelles du candidat et se référer à une évaluation précise : connaissances techniques spécifiques à l’environnement du poste, savoir-faire opérationnels, managériaux et relationnels, qualités, ressources émotionnelles, etc. C’est l’approche la plus fiable pour ne pas tomber dans une appréciation subjective de la personne.  

 

Pour assurer un processus de sélection dénué de tout biais de jugement, le recruteur doit effectuer des entrevues structurées : celles-ci réduisent l’erreur en éliminant les préjugés et la probabilité de mauvaises réponses des candidats.

 

Ces entretiens structurés doivent comporter des questions ciblées, évaluant les compétences liées à l’emploi qui sont identiques pour chaque candidat et en utilisant une échelle de notation et d’évaluation quantitative. Ainsi, l’évaluateur n’utilisera que des données objectives.

 

De plus, je pense que l’implication de plusieurs intervenants dans le processus de sélection diminue nettement les préjugés et l’effet de la première impression.

Impliquons donc des gestionnaires issus de différentes équipes pour que les entreprises évitent les décisions subjectives et l’erreur d’embauche si coûteuse.

 

 

Conclusion 

Tout comme de nombreux pays occidentaux, le Québec fait actuellement face à une pénurie de candidats tant au niveau des cadres que des professionnels. Les entreprises n’ont donc pas le choix de se tourner vers une population immigrante, pénalisée par cette fameuse première impression causée par les différences culturelles. C’est là qu’intervient le recruteur qui se doit d’œuvrer pour le dépassement des préjugés et devenir ainsi un acteur incontournable pour l’égalité des chances.

 

Comme le disait si bien l’écrivain Marquis Quirion :

« Les préjugés viennent de l’œil, et non du cœur »

L’ANALYSE MOTIVATIONNELLE « JOB TO BE DONE »; UN OUTIL POUR VOUS AIDER

 

Qu’est-ce que l’analyse motivationnelle?

L’analyse motivationnelle est un outil de la méthode « design thinking » utilisé lors de la première phase du processus, la clarification. Il faut débuter par identifier l’opportunité en allant chercher les opinions des clients et/ou utilisateurs actuels afin de comprendre la manière dont ils vivent la situation actuelle. Cet outil nous permet d’aller comprendre les tâches, les motivations profondes, les indicateurs de succès et les pièges à éviter, ce qui mettra en lumière les endroits où concentrer notre énergie pour créer de la valeur pour nos clients. Ultimement, l’analyse motivationnelle est une façon de recadrer et d’innover la manière de faire les choses pour être aligné avec les motivations/besoins des clients. On répond aux questions suivantes : Qu’est- ce que le client veut? Quelles utilisations fera-t-il de mes services? Qu’est-ce qui le motive à revenir me voir? Lorsque les réponses seront recueillies, il sera possible d’ajuster les services offerts pour fournir des solutions qui répondent aux intentions spécifiques de nos clients, c’est-à-dire leurs buts à eux. N’oublions pas que notre raison d’être est d’aider nos clients à satisfaire leurs besoins.

 

Qui doit être impliqué?

Puisque nous utilisons l’analyse motivationnelle pour redéfinir et transformer le rôle actuel des professionnels en RH, il est préférable que l’outil soit porté par un leader de la fonction RH qui souhaite transformer son équipe et bâtir une réelle expérience client. Sans cet appui, il serait surprenant que les employés puissent transformer la façon dont ils livrent des services. Ensuite, tous les membres de la fonction ou de l’équipe doivent être impliqués ainsi que les divers clients comme les employées, les gestionnaires de tous les niveaux et la haute direction. Comme ces catégories de clients ont toutes des besoins et des motivations différentes, il faut aller cerner ces différences pour livrer des solutions stratégiques de valeurs à chaque échelon hiérarchique.

 

Comment ça s’applique?

Dans ce cas précis, l’opportunité est de trouver la meilleure façon de concevoir le rôle des membres de la fonction RH afin de devenir des partenaires stratégiques.

 

Allez rencontrer vos clients et identifiez leurs besoins. Pensez au-delà des services que vous offrez actuellement et tentez de trouver leurs motivations profondes dans leur rôle spécifique tout en gardant en tête votre propre rôle.

 

Les réponses dans les encadrés ci-dessous servent d’exemples. Nous analyserons les attentes d’un employé face au rôle attendu de son responsable RH, spécialiste en gestion des carrières.

 

1. Considérez deux types de rôle : fonctionnel et émotionnel. Le rôle fonctionnel est la tâche à accomplir et le rôle émotionnel est le sentiment sous-jacent à l’atteinte de l’objectif.

 

2. Définissez des critères pour mesurer le succès des deux types de rôle du point de vue du client. Quels sont les critères de performance utilisés par le client pour affirmer que le besoin a été comblé?

 

3. Définir les résultats à éviter. Comment le client décrit-il ses points de douleur? Quels sont les éléments qui le rendent non satisfait à l’égard de son objectif à atteindre?

 

Finalement, nous recommandons que le responsable de l’équipe RH commence en faisant cet exercice avec sa propre équipe. Ainsi, lorsque les besoins de l’équipe et des clients sont arrimés, il sera possible de commencer par travailler sur ces éléments-là pour transformer le rôle. C’est d’ailleurs ce qui crée de la valeur pour les personnes dans l’organisation, c’est-à-dire lorsque tout le monde y trouve son compte. La motivation de l’équipe à se transformer sera plus grande, ce qui favorisera une bonne gestion du changement puisqu’un changement radical du rôle des RH engendrera peut-être quelques résistances!

 

PROCHAINES ÉTAPES

· Analysez ce que vous êtes prêt à changer et priorisez (court, moyen et long terme). 

· Définissez les écarts entre les services offerts et désirés. 

· Générez de nouvelles idées pour trouver la manière de faire évoluer les rôles. 

 

À RETENIR

L’analyse motivationnelle peut donc être un outil particulièrement pertinent dans un contexte de redéfinition de la pratique ressources humaines puisqu’elle permet de cerner les motivations profondes derrière ce que vos clients veulent accomplir avec vous. Il faut se détacher de nos processus et aller rencontrer les individus pour se positionner comme des acteurs qui vont les aider à réaliser leur mission. L’énergie peut ensuite être déployée sur les éléments qui créent le plus de valeur. C’est donc ainsi qu’il sera possible de devenir de vrais partenaires stratégiques, et ce, à tous les niveaux de l’entreprise!

 

Bien souvent, des changements liés aux rôles et responsabilités engendrent une certaine anxiété chez les employés qui occupent ces positions. Il n’est donc pas rare de faire face à certaines résistances chez les gens impactés par le changement. De ce fait, utiliser l’approche « design thinking » pour faire évoluer les rôles des équipes de gestion des ressources humaines est plus qu’appropriée puisqu’elle permet d’impliquer de nombreux acteurs. Ces derniers font partie de la solution, ce qui provoque un réel désir de se transformer. Donc, êtes-vous prêt à saisir cette opportunité?

 

RÉFÉRENCES

         Bersin, J. (2014). « The New Model for Talent Management: Agenda for 2015 ». Recrutement & RH, A aires. Retrouvé          sur : http://www.slideshare.net/jbersin/talent-management-revisited/34-34_The_Crux_of_the
         Bersin, J., Solow, M., & Wake eld, N. (2016). « Design Thinking: Crafting the employee experience ». Deloitte          University Press. Retrouvé sur : http://dupress.com/articles/employee-experience-management-design-thinking/          ?id=gx:2el:3dc:- dup3021:awa:cons:hct16
          Vosburgh, R. M., PhD. (2015). « HR’s evolving role with the board ». People and Strategy, 38(2), 18-21.
          Yadav, P., & Singh, J. (2014). « Paradigm shift in human resource management in present scenario - emerging           trends ». Su- medha Journal of Management, 3(3), 59-72.
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