Pourquoi l’analytique RH sera-t-elle la priorité numéro 1 en 2016?

Par Andrée Laforge

En novembre dernier, CEB a publié un rapport sur les tendances qui auront un impact sur les RH pour 2016. Ce rapport intitulé « What’s Next for HR in 2016? » est basé sur des entrevues réalisées auprès de 350 leaders RH à travers le monde.

 

Des onze tendances qui sont ressorties, voici les quatre plus importantes, et ce, en ordre de priorité :

 

1.       La transformation analytique :

Selon le rapport, malgré une plus grande utilisation de l’analytique, les dirigeants n’en font malheureusement pas une meilleure utilisation. Oui, nous avons une plus grande disponibilité de données, mais l’utilisation que l’on en fait n’est pas plus efficace.

 

Ainsi, seulement 5 % des organisations interrogées se qualifient comme efficaces dans l’utilisation de l’analytique. De plus, seulement 12 % de ces mêmes organisations ont réalisé des analyses prédictives pour appuyer leur décision au sujet des talents, alors que 49 % planifient le faire dans un avenir rapproché. Par analyse prédictive, on entend l’usage de techniques statistiques ou d’apprentissage automatique (machine learning) qui utilisent les données passées et présentes pour faire une prédiction sur les événements futurs. Par exemple, prévoir la probabilité de démission d’un employé.

 

Près de 66 % des organisations ont établi ou sont en processus d’établir un centre d’expertise en analytique RH. Nous devrions donc voir de plus en plus d’ouverture de postes pour des spécialistes en analytique RH. 89 % des gestionnaires interrogés considèrent vouloir parfaire les compétences de leurs partenaires d’affaires RH dans le domaine des indicateurs de performance et de l’analytique. Pourquoi? Moins de la moitié croit que leurs partenaires d’affaires RH sont efficaces dans l’utilisation des données RH pour appuyer la prise de décisions.

 

Plutôt que d’être tributaire de quelques individus avec des connaissances en analytique, les meilleures organisations développent les compétences nécessaires pour l’ensemble de leur personnel RH. On veut ainsi faire en sorte de démocratiser l’analytique à l’ensemble de la fonction et non à un petit groupe d’initiés.

 

 

2.       L’entreprise collaborative

Bien que le travail ait tendance à devenir de plus en plus horizontal, les technologies RH et les flux de travail sont encore très verticaux en ressources humaines. Il ne faut pas se le cacher, les RH continuent de travailler en silo. 

 

Plusieurs éléments ont été soulevés dans le rapport, entre autres, l’évolution du processus de gestion de la performance. Ainsi, seulement 4 % des gestionnaires RH interrogés se disent efficaces à évaluer avec précision la performance des employés. Les auteurs du rapport conseillent de ne pas seulement simplifier le processus de gestion de la performance. Il faut plutôt se demander comment moderniser un processus dans le but qu’il stimule la performance des individus.

 

Plusieurs organisations veulent planifier davantage de discussions (ou encore d’interventions) entre les gestionnaires et leurs employés. Cependant, les bénéfices ne viendront pas par l’ajout d’interventions au niveau du talent (fréquence plus élevée d’évaluation de performance), mais plutôt en trouvant des façons d’introduire des discussions plus concises et informelles sur le talent dans tous les processus d’affaires et les interactions journalières.

Crédit photo : istockphoto

3.       La main‑d’œuvre du futur

Une autre tendance marquée est le développement de la main‑d’œuvre. Ainsi, les gestionnaires RH devront jongler avec une diversité accrue, des cheminements de carrière hors normes et des offres d’emploi qui devront plaire aux plus talentueux.

 

On note que plus de 60 % des hauts potentiels sont insatisfaits de leur développement alors que les deux tiers des organisations vont faire face à des pénuries de talent dans les trois à cinq prochaines années. Ceci est assez contradictoire, n’est-ce pas?

 

En réponse à cela et dans le but d’améliorer le développement des hauts potentiels, 76 % des répondants opteront pour des rotations internes (autre unité d’affaires, autre fonction ou autre poste), 76 % pour du parrainage (mentoring) et 72 % pour du coaching.

 

 

4.       La prochaine génération de dirigeants RH

Les auteurs suggèrent que le sens des affaires devienne la compétence numéro 1 à acquérir par le premier dirigeant RH pour 2016. Pour être en mesure de créer des plans stratégiques RH efficaces et qui perdurent dans le temps, les premiers dirigeants RH doivent bien comprendre les besoins d’affaires. Ils doivent pouvoir interagir avec les autres leaders de l’organisation en démontrant comment les RH peuvent devenir des partenaires stratégiques. La seule façon de le faire est d’aider à atteindre les objectifs d’affaires en fournissant des solutions RH adéquates.

 

Les auteurs rapportent aussi que le premier dirigeant RH ne dirige pas seulement les RH. Ainsi, 71 % des premiers dirigeants RH passent plus de temps sur des enjeux d’affaires qui n’ont aucun lien avec les RH ou le talent.

 

Les premiers dirigeants RH ont une relation duelle avec les autres dirigeants. Premièrement, ils sont des collègues et travaillent avec eux sur les différentes priorités organisationnelles. Deuxièmement, ils agissent comme coach auprès de ces mêmes dirigeants en les guidant à travers différents changements et défis.

 

En conclusion, plusieurs défis attendent la fonction RH en 2016. Mais qu’est-ce qui pourra différencier les organisations gagnantes des autres? L’adhésion à l’analytique RH, davantage de collaboration par l’abolition des silos, la modernisation du processus de gestion de la performance, un développement des hauts potentiels améliorés et un premier dirigeant RH en contrôle et qui comprend les besoins d’affaires.

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