Comment aider les organisations à se transformer?

Par Joël Duru

Ce début d’année est une invitation à se pencher sur un des plus grands défis qui se pose actuellement aux organisations : leur transformation.

 

Révolution, Disruption, Uberisation… Bref, l’heure du changement a sonné : la transformation est là. Digitale (ou pas), elle est partout. En tout cas, dans tous les esprits. Mais, « il y a loin de la coupe aux lèvres », comme dit le proverbe français. Autrement dit, comment aider les organisations à se transformer au-delà des incantations? C’est savoir aujourd’hui comment passer de l’intention à l’action!

 

On en parle depuis des décennies, on théorise les approches, on forme les managers… Aborder le sujet ici, dans FacteurH, c’est prendre le risque de se lancer dans une aventure délicate tant ce sujet est devenu un des terrains de jeu préférés des influenceurs et autres gourous sur les réseaux sociaux. Néanmoins, il m’a semblé utile de vous faire partager quelques retours d’expérience d’une année 2015 marquée par l’accompagnement de différentes entreprises. Bien que de taille différente, et évoluant sur des marchés très différents, elles ont toutes lancé des projets stratégiques avec le même dénominateur commun : un changement majeur lié à la transformation en profondeur de leur organisation.

 

L’adhésion des acteurs : un enjeu central

Premier constat, le prisme par lequel les dirigeants d’entreprise continuent d’aborder la problématique reste bien souvent celui de la « tuyauterie » : on pense avant tout à l’évolution de l’organisation en termes de processus, d’outils, de structures, d’investissements… Alors que le facteur clé est le facteur H : placer l’humain au cœur du changement, c’est bien cela le défi qui se pose aux DG et aux DRH. La transformation d’une organisation implique obligatoirement un changement pour chacun de ses membres. Le comportement de chaque individu est alors un enjeu central. C’est là que la communication interne et managériale, pensée dans une logique transversale et participative, doit être appréhendée comme un des leviers stratégiques pour embarquer les parties prenantes dans le nouveau projet. Car l’enjeu majeur, c’est bien l’adhésion des acteurs du changement, sans laquelle, celui-ci ne peut se réaliser avec succès.

 

L’approche Ux du changement

Partir des besoins de l’individu (« l’utilisateur ») face au changement est certainement une des clés de la réussite pour garantir l’adhésion. La satisfaction de ses besoins conditionne l’engagement dans le changement. Pour faire simple, on peut en identifier quatre principaux (« je m’engage si… ») :

 · besoin de conviction : « … je sais ce qui est attendu de moi – j’adhère à ces attentes que je comprends et que je trouve pertinentes »;

·  besoin de réassurance : « … j’ai les compétences pour me comporter de la manière attendue »;

· besoin de cohérence : « … les structures, processus et systèmes renforcent les comportements, les actions qui me sont demandées »;

·  besoin d’exemplarité : « … je vois ma hiérarchie, mes collègues et subordonnés se comporter de la manière attendue ».

Crédit photo: BigStockPhoto

En résumé, tout collaborateur à qui on demande de se lancer dans une action, sensiblement différente de ce qu’on lui demandait jusque‑là, se pose trois questions :

● celle du sens de ce qu’on attend de lui (pourquoi?);

● celle de sa capacité à faire ce qu’on attend de lui (comment?);

● celle de sa motivation à s’engager dans ce qu’on lui demande (ai-je envie?).

 

Créer l’adhésion : la règle des trois « temps »

Pour conduire le changement et susciter l’adhésion, il faut observer trois phases de communication en interne : le temps du choc (rupture culturelle), le temps de la pédagogie pour générer de la confiance (argumentation, explication), le temps de la projection pour passer à l’action (embarquement).

 

En fonction du contexte et de la problématique spécifique de l‘entreprise, l’ordre peut changer et les phases peuvent être inversées, mais l’objectif est toujours de mettre nos cibles en condition de réception des messages en éliminant les facteurs de stress spécifiques liés au changement.

 

Pour conclure, ces trois questions, ces trois temps… interpellent l’entreprise et notamment les dirigeants sur ces trois piliers fondateurs :

✔   La stratégie : quels sont nos défis de demain, nos objectifs intermédiaires pour y parvenir et nos plans d’action aujourd’hui?

✔   L’organisation : quelles sont les responsabilités de chacun face aux défis? Ses ressources pour remplir ses responsabilités sont-elles en adéquation avec les besoins?

✔   La culture : partageons-nous une même vision de ce qui est important? Nos actes quotidiens sont-ils en adéquation avec nos « valeurs fondatrices »?

 

Dans un prochain article, je reviendrai sur ce dernier point, qui est préalable et soutient toute action : la VISION proposée par les dirigeants. Un objet de communication sensible à l’heure de la défiance vis-à-vis des élites, des institutions, des entreprises. Un exercice à haut risque dans un monde toujours plus complexe et incertain, où les attentes et besoins des parties prenantes sont parfois asynchrones. Le temps du changement n’est décidément pas simple, mais tellement passionnant!

 

NB : Je tiens à remercier ici Frédéric Hennet, spécialiste de la conduite du changement depuis plus de 20 ans et fondateur de la société de conseil AVEL’VO, dont les échanges et les expériences partagés m’ont permis d’approfondir ma vision de la communication liée au changement, notamment sur la dimension comportementale. Et dont les apports ont bien sûr nourri cet article.

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