Le facteur humain du changement

Par Lyne Girouard

Suite à une demande d’un lecteur de FacteurH, nous entamons ce mois-ci une série d’articles sur la gestion du changement. Ce premier volet portera essentiellement sur la distinction entre changement et transition, puis sur les étapes que nous traversons en tant qu’êtres humains, avant d’être pleinement engagés dans la nouvelle réalité dictée par le changement, qu’il soit organisationnel ou personnel. Des articles subséquents traiteront des réactions au changement selon les profils de personnalité, des types de changement et offriront des pistes d’interventions de gestion.

 

Changement et transition

D’entrée de jeu, mentionnons que William Bridges (Transitions Making sense of life’s changes, First Da Capo Press Edition, 2004) fait une distinction importante entre changement et transition. Le changement étant l’événement objectif qui modifie le cours de notre vie. Il est en général facile à nommer : changement de poste, de patron, perte d’emploi, fusion ou restructuration organisationnelle, etc. Quant à la transition, elle porte davantage sur ce qui est vécu subjectivement par l’individu d’un point de vue psychologique et fait appel à toute sa capacité d’adaptation. Elle est davantage un processus qu’un événement ponctuel, défini dans le temps. C’est une période durant laquelle l’individu fait le deuil de l’ancienne situation, vit un certain degré d’incertitude et d’ambiguïté, puis, espérons-le, en arrive à s’engager pleinement dans sa nouvelle réalité. Ce processus est normal et universel.

 

Il est important de bien comprendre la différence entre les deux concepts puisque, pour le gestionnaire, cela signifiera qu’il doive accompagner ses employés bien au-delà de l’annonce et de la mise en place du changement. Il aura avantage à soutenir ses employés afin que la période d’instabilité se vive le plus sereinement possible et ait un minimum d’impact sur la productivité et la rentabilité de l’organisation.

 

Les grandes étapes de la transition

Largement inspirés des travaux d’Elisabeth Kübler‑Ross, psychiatre et psychologue helvético-américaine (les cinq phases du deuil : déni, colère, marchandage, dépression, acceptation), nous vous présentons quatre étapes à travers lesquelles les employés auront à naviguer au moment de changement organisationnel.

·  le choc et le déni;

·  la remise en question;

·  l’ouverture;

·  l’engagement.

 

1- Le choc et le déni

Il s’agit d’un grand bouleversement et d’une phase de déstabilisation. L’employé accuse le coup! Il a de la difficulté à comprendre et à analyser ce qui se passe et à voir le côté positif. Il cherche des repères qui lui glissent sous les pieds; ses pensées peuvent même être désorganisées. Il peut « refuser » ce qui lui arrive ou faire comme si rien n’avait changé. Le gestionnaire pourra noter chez l’employé de la torpeur, de l’insensibilité ou même une certaine paralysie.

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       2- La remise en question ou le marchandage

Après le choc, vient la remise en question, la contestation, la colère. L’employé remet en question le bien-fondé de la décision et veut défendre ses acquis. Il peut même rejeter l’autorité hiérarchique et contester la décision organisationnelle ou, tout simplement tenter d’influencer l’organisation en forçant le statu quo. Le gestionnaire constatera une baisse de motivation et davantage de réactions émotives, physiques ou comportementales : colère, tristesse, épuisement, maladie, sabotage, agressivité et autres comportements inappropriés, etc.

 

3- L’ouverture

Après avoir réagi et exprimé sa colère, l’employé commencera, avec l’aide de son gestionnaire et des ressources humaines, à entrevoir les aspects positifs. La peur de l’inconnu fera place à une plus grande sécurité émotive et à l’envie d’aller vers les opportunités offertes par le changement. On est ici dans le domaine des possibles : et si…?

 

4- L’engagement

Cette étape se caractérise par un dynamisme et une énergie retrouvée. Bien que tout ne soit pas encore rôdé, l’employé fait le choix d’adhérer à la nouvelle situation. Il commence à s’y sentir confortable. Il constate ce que la transition lui a permis d’accomplir ou d’améliorer en termes d’apprentissages ou de conscience de soi et ce… jusqu’au prochain changement!

 

Ces différentes phases ou étapes varieront en intensité selon la nature du changement, l’individu lui‑même et sa perception du changement. Mais nous reviendrons plus en détails sur ces sujets dans des articles subséquents. Nous nous sommes toutefois attardés dans notre descriptif aux impacts des changements non souhaités par les employés, puisqu’il s’agit là pour les gestionnaires et les services de ressources humaines d’un plus grand défi en ce qu’il sollicite davantage leurs habiletés de mobilisation.

 

Il est également important de souligner que ces phases ne sont pas étanches ni forcément linéaires. L’employé peut y faire des allers‑retours. Il commence à s’ouvrir et à voir le bon côté des choses, mais une difficulté passagère ou un investissement d’énergie supérieur à ce qu’il avait imaginé ou un doute sur ses habiletés survient et le voilà à remettre en question le bien-fondé du changement. Pour le gestionnaire, ces hiatus, bien que normaux, peuvent être déstabilisants.

 

Comme on peut le constater, le sujet est immense… Il y a tellement de paramètres en jeu lors d’un changement organisationnel qu’il importe que les gestionnaires n’improvisent pas et se préparent adéquatement. Un changement d’importance, cela se prépare! 

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