La performance humaine et financière : simplifier la gestion de la performance

Par Étienne Boucher et Frédérick Poulin

Le sujet est sur toutes les lèvres, ou presque : les multinationales américaines s'attaquent depuis quelques mois à la gestion traditionnelle de la performance et visent à rendre l'exercice plus simple, à éliminer les cotes d'évaluation et à augmenter la fréquence des rencontres d'évaluation.

Depuis longtemps ciblée comme étant une source d’insatisfaction par les employés et les gestionnaires, le processus annuel de gestion de la performance semble être devenu davantage un mal nécessaire qu’un outil de gestion mobilisant. Ne serait-il pas plus simple alors de ne pas gérer la performance? En réalité, non! Il faut garder à l’esprit que même si l’organisation ne possède pas de système d’évaluation de la performance formelle, un tel système existe par lui-même et se forme inévitablement. Chaque individu possède un besoin d’auto-évaluation, d’évaluation de son contrôle sur l’environnement et d’évaluation par autrui.

De plus, plusieurs inconvénients accompagnent la décision d’ignorer la gestion de la performance :

  ● pour l’organisation, la performance des employés ne s’améliore pas et les employés problèmes sont ignorés, ce qui        entraîne généralement d’autres problèmes, comme un taux de roulement plus élevé;

  ●pour l’employé, il est plus difficile d’orienter ses efforts et de faire le lien entre une bonne performance et une        récompense.

 

Devant ce constat, si vous êtes actuellement en période de remise en question et que votre « processus » de gestion de la performance a besoin d’être revu, voici quelques tendances qui se trouvent à différents stades du « banc d’essai » par certaines organisations, qui mériteraient d’être considérées dans la perspective de générer davantage de performance humaine et financière.

Quelques statistiques…

L’analyse des données nous permet de constater que la très grande majorité des organisations possède un programme officiel d’évaluation de la performance et que près de 9 programmes sur 10 viennent influencer le salaire de base.

Nos données révèlent également qu’une vaste majorité d’organisations administre l’évaluation une seule fois par année et que la presque totalité des programmes se résume à deux rencontres ou moins par année.

Fait intéressant à noter, rares sont les organisations qui utilisent comme source d’évaluations les clients externes ou les pairs…

Les nouvelles tendances

La simplification

Une des principales tendances observées dans les organisations qui « osent » s’attaquer de front à la gestion de la performance est d’éviter de faire de ce processus un fourre-tout et de revenir à l’essentiel. Par exemple, les longs formulaires comprenant beaucoup de sections et de critères d’évaluation sont remplacés par deux dimensions clés, comme la performance individuelle et collective attachée à des niveaux d’emplois ou quelques questions de fond, telles que : « est-ce que je retravaillerais avec cette personne lors d’un prochain mandat? ». En fait, l’exercice consiste à prendre l’ensemble des sections de votre formulaire et vous demander si l’abolition de cette section causerait un tort irréparable à la performance organisationnelle. Dans le cas où la réponse est « non » : enlevez cette section. Une autre option serait d’identifier les sections ou questions prédicatrices d’une bonne performance et de ne conserver que ces éléments. Cette démarche pourrait être faite en demandant à quelques gestionnaires ou employés les éléments essentiels parmi la méthode actuelle.

Les autres sections, non moins pertinentes dans le développement d’un employé, sont rapatriées et même bonifiées afin de connaître le plus possible l’employé (utilisation de tests psychométriques, identification des forces et des préférences, etc.), mais utilisées dans le cadre de la gestion de la carrière et du développement de l’employé, donc à d’autres fins que la gestion de la performance.

La fréquence et l’automatisation

La conséquence positive de cette simplification vise à inciter les gestionnaires, collègues et clients à répondre à quelques questions clés (3 à 5) régulièrement et de créer une culture de rétroaction continue, par exemple, deux fois par mois ou à la fin de chaque projet. Certains rendent même accessibles les évaluations à l’employé. En fonction de votre situation, la fréquence pourrait varier. Le principe de base consiste à évaluer ou échanger avec les employés à plusieurs reprises. Vous pourriez décider de programmer la fréquence ou de laisser les gestionnaires ou (encore mieux) les employés décider à quel moment ils souhaitent discuter de leur performance. Certains employeurs décident aussi d’avoir un exercice « long » une fois par année et d’évaluer la performance de façon sommaire (à l’aide de quelques questions) quelques fois durant l’année.

Évidemment, l’automatisation de cette pratique vient faciliter grandement sa faisabilité. De plus, l’automatisation procure plusieurs mesures dans le temps, ce qui permet d’ajouter des données et donc de raffiner et d’enrichir l’exercice qui pourrait être lié, ou non, à l’augmentation salariale ou la bonification.

Le lien avec la rémunération

Une troisième tendance observée, mais non résolue, est le souhait de distancer la « cote » de gestion de la performance de l’augmentation salariale et d’encourager la performance future plutôt que de récompenser la performance passée. En éliminant la cote, la décision salariale se voit forcer de reposer sur plusieurs mesures en gestion de la performance. Également, l’augmentation repose sur d’autres variables et considère donc la progression de l’employé dans une perspective beaucoup plus globale et qui tient davantage compte de la complexité rattachée à la contribution humaine. De plus, l’exercice encouragerait le gestionnaire à expliquer la progression salariale de façon optimale aux employés et, ainsi, favoriser leur motivation, leur performance ainsi que leur santé psychologique.

Performance humaine et financière

En conclusion, l’interrelation qui existe entre les moyens choisis pour générer la performance et leur efficacité a une incidence directe sur la performance humaine. De plus, le lien qui existe actuellement entre la performance humaine et la performance financière est à la base de la majorité des programmes de gestion de la performance. Ceci nous porte à croire qu’un individu performant, encadré par un système ou un processus simple à comprendre et à appliquer, sera nécessairement un émulateur pour ses collègues, son équipe et, par le fait même, l’organisation.  

COLLABORATEUR SPÉCIAL

Frédérick a occupé, depuis les 15 dernières années, divers postes en rémunération tant en rôle conseil qu’au sein de grandes entreprises. Ces divers postes lui on permit d’occuper à la fois le rôle de conseiller, de gestionnaire de projets et de spécialiste. Cofondateur de 37-2, il a joint l'équipe de Normandin Beaudry en octobre 2015.

Son rôle de consultant lui permet de mettre à profit sa grande capacité d’adaptation, son approche unique, créative avec des résultats tangibles comme objectifs. Il est toujours prêt à relever de nouveaux défis, particulièrement dans un environnement en évolution, où les défis sont à réinventer chaque jour.

À proposMentions Légales