Comment aider les organisations à se transformer? (2e partie)

Par Joël Duru

Subie ou voulue, la transformation des organisations s’accélère un peu partout autour de nous.

 

Un contexte de conduite du changement qui fait de l’adhésion et l’engagement des individus un enjeu majeur du moment. Dans mon précédent article*, je concluais en rappelant que la VISION proposée par les dirigeants en termes de stratégie, d’organisation et de culture était un préalable à toute action, à tout changement. Or, c’est bien là que tout se complique.

  

Comment parler d’avenir dans un monde toujours plus complexe et incertain? Comment parler de vision dans un monde marqué par la défiance vis-à-vis des discours institutionnels souvent ressentis comme de la langue de bois déconnectée de la réalité? Comment parler de stratégie et de collectif alors que, dans un projet de changement, les salariés attendent prioritairement des réponses à leurs enjeux personnels (l’impact sur mon emploi, sur l’évolution de mon métier, sur mes conditions de travail…)?

 

 Le point de départ : La Vision

Pas de changement sans VISION portée par les dirigeants : la vision, c’est la raison pour laquelle nous souhaitons agir! La vision est une référence (plus ou moins concrète) qui donne une direction à l’ensemble des actions, des raisonnements et des décisions. Rapportée à l’entreprise, la vision est l’état futur idéal vers lequel l’entreprise doit tendre à l’avenir tout en agissant dès aujourd’hui comme si elle l’avait atteint : c’est à la fois son cadre actuel et son horizon. Ne pouvant vivre ni exister en dehors du retour de son environnement (clients, partenaires, prescripteurs, relais d’opinion, autorités publiques…), l’entreprise est enfin dans l’obligation d’orienter sa Vision vers l’extérieur, d’en faire une réelle contribution reconnue par son environnement! Cette Vision partagée le plus largement possible est la clé d’une action cohérente de tous les acteurs de l’entreprise. Mais comment y arriver?

 

Le problème : des acteurs asynchrones

Le premier risque vient souvent d’un décalage avec les salariés qui peuvent avoir du mal à se projeter au-delà de leur quotidien. Un décalage renforcé par l’écart entre l’idéal exprimé et la réalité de l’entreprise vécue par eux au jour le jour. L’écart entre les préoccupations collectives et les enjeux individuels… L’écart entre un émetteur enthousiaste au discours positif et un public souvent déstabilisé, voire anxieux... En tenir compte dans la communication est clé. Notamment en jouant la carte du participatif pour laisser la parole s’exprimer en interne. Savoir écouter en amont, mesurer et respecter les différentes représentations est essentiel.

 

Mais cela ne suffit pas toujours. Une nouvelle difficulté peut apparaître : elle réside souvent dans la posture des dirigeants qui ont souvent passé beaucoup de temps à définir leur vision et à réfléchir à la transformation de leur organisation. Ils sont alors mentalement dans l’étape d’après, ayant déjà fait le deuil de la situation passée. Ils ont eu le temps de mûrir leur projet alors que les salariés, eux, ne sont pas dans le même espace-temps. Il faut alors accepter de prendre le temps de la pédagogie pour présenter le projet, et la vision qui le sous-tend, malgré la pression du tempo qu’implique le changement.

Crédit photo: BigStockPhoto

Accompagner la complexité, c’est faire simple!

Un des travers les plus courants en matière de communication de changement autour de la Vision est l’utilisation de notions conceptuelles ou abstraites qui ne sont comprises que par les dirigeants ou les gestionnaires (managers pour les Français ;-). Le risque de confusion sémantique entre les différentes notions clés exploitées pour décrire le projet est réel : « Stratégie », « Orientations », « Axes stratégiques », « Objectifs », « Ambition », « Positionnement », « Moyens »… On sous-estime souvent la difficulté pour les cibles à comprendre la stratégie en raison du vocabulaire utilisé, qui n’est pas toujours maîtrisé, ou parce que la forme de la présentation ressemble étrangement à une version édulcorée du rapport des consultants en stratégie et organisation qui ont accompagné en amont le comité de direction de l’entreprise.

 

Structurer un discours mobilisateur autour du projet, c’est formuler le plus simplement possible ses idées forces tout en racontant une histoire : une mécanique de type « storytelling » pour assurer un fil rouge et rendre accessible une information complexe. Ensuite, pour traduire concrètement et efficacement la vision, socle du projet de transformation, il est recommandé d’appliquer la démarche SMART à la communication du projet en définissant l’ambition du projet à travers des objectifs opérationnels Spécifiques, Mesurables, Accessibles, Réalistes et Temporels.

 

Pour conclure, il faut prendre le risque de proposer une vision de l’avenir malgré toutes les incertitudes sur sa réalisation. Miser sur la maturité des individus et aider les équipes à comprendre qu’une ambition, un objectif c’est surtout un rêve, avec un faible pourcentage de chance qu’il puisse se réaliser exactement comme prévu. Sachant que ce qu’il y a de plus important c’est de prendre une décision pour se mettre en marche sur le chemin qui nous semble le meilleur à un instant « T ». Et si on s’aperçoit que ce n’est pas le cas, savoir rapidement en changer pour atteindre sa destination. Car ce qui compte aujourd’hui pour conduire le changement, c’est d’y croire!

 

(*) NB : Cet article fait référence à un premier article publié dans le précédent numéro de FacteurH de février 2016 : http://facteurh.com/022016/joel

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