Le facteur humain du changement (2e partie)

Par Lyne Girouard

Poursuivons notre incursion dans la gestion du changement, mais précisons d’abord que le but de notre chronique est de soutenir les gestionnaires et les RH qui doivent faire face aux employés impactés lors de changements organisationnels. Le mois dernier nous avons établi la différence entre changement et transition et examiné les étapes de la transition. Ce mois-ci, nous vous proposons d’explorer les différents types de personnalité et leurs tendances naturelles face au changement. Finalement, nous aborderons les différents types de changement.

 

L’individu lui-même et sa conception générale du changement

Pour le gestionnaire, il est primordial de savoir que les êtres humains n’ont pas tous la même appréciation intrinsèque des changements. Certains sont naturellement plus enclins à démontrer une ouverture face aux changements alors que d’autres préfèreront le statu quo. Entre celui qui aime le changement pour le pur plaisir de la nouveauté et celui qui se rebiffe, peu importe ce que le changement lui apportera de mieux-être, il y a plusieurs variantes de réactions avec lesquelles le gestionnaire aura à jongler. Nous vous proposons quatre grands profils. Ils pourront sembler caricaturaux, l’être humain étant beaucoup plus complexe que quatre descriptifs de cinq lignes, mais pour des fins d’illustration, nous devrons nous en accommoder.

 

Le prochangement : « Peu importe en quoi ça consiste, pourvu qu’il y ait de la nouveauté! » Il aime le changement voire, le provoque. Le futur l’intéresse davantage que le présent ou le passé. Pas besoin de le convaincre, il l’est déjà! L’envers de la médaille : il ne voit pas toujours le côté pratique des choses préférant le monde des possibles et des idées à celui du concret. En cas extrême, il aura plus d’idées que d’accomplissements à son actif.

 

Le vecteur de changement : « Oui au changement, oui à l’amélioration continue! » Il apprécie le changement en ce qu’il permet de parfaire et d’améliorer les processus, les produits ou la performance. Il aura d’abord besoin de s’assurer de la valeur ajoutée du changement et une fois convaincu, il participera activement et concrètement au changement. L’envers de la médaille : il démontrera peu d’intérêt et en fait peu d’empathie envers ceux qui éprouveront des difficultés devant le changement.

 

Le ni oui ni non : « Le changement? Ouais, peut-être, mais pas obligatoirement… » Il n’aime ni ne déteste le changement, mais considère plutôt que c’est un mal nécessaire. Il préférera attendre de voir le nouveau projet vraiment en marche avant d’y adhérer. Il semble que la grande majorité des gens se retrouve dans cette catégorie : une masse critique à convaincre et à mobiliser pour laquelle le gestionnaire devra déployer temps et énergie.

 

Le réfractaire : « Pourquoi bouger, on est si bien dans le connu! » Il n’aime pas le changement, en fait il le craint. Il s’accommode des processus défaillants, pourvu qu’ils soient minimalement fonctionnels. Très orienté vers les détails, il voit les moindres « virgules » qui devront être modifiées. Le bon côté des choses : il sera habile à relever les moindres défaillances d’un nouveau processus ou projet et peut donc s’avérer très utile.

L’individu lui-même et sa perception d’un changement spécifique

Au-delà de ces quatre profils, on ne saurait minimiser l’importance du regard que l’individu portera sur un changement spécifique. On parle ici de perception, forcément subjective, et de la teneur affective du changement pour la personne qui le vit. Un bilan rapide des gains et des pertes permettra à l’employé de percevoir le changement de manière positive, neutre ou négative. Pour un même événement, on obtiendra des réactions différentes. Par exemple, devant un licenciement immédiat, untel réagira avec désarroi, colère et ressentira une grande insécurité financière alors qu’un autre sera enchanté par cette chance inespérée d’être au chômage et de pouvoir enfin réaliser un projet personnel.

 

Les types de changement

Outre l’individu et sa perception du changement, deux autres facteurs auront un impact sur sa réaction. Il s’agit, d’une part, du temps dont il disposera pour apprivoiser la nouvelle situation et, d’autre part, du contrôle (pouvoir décisionnel) qu’il aura devant la situation. Voici les quatre situations possibles.



Il y a donc les changements imposés et les autres qu’on choisit : fais-je face à un licenciement ou à une promotion? Puis, il y a ceux pour lesquels on a le temps de se préparer et les autres qui surviennent à l’impromptu. On me licencie en me donnant la possibilité de terminer mes dossiers et de me trouver un autre emploi ou dois-je quitter les lieux immédiatement? Ma promotion était-elle planifiée depuis longtemps ou me la propose-t-on inopinément?

  

La situation la plus difficile pour l’individu est celle où il n’a ni contrôle ni temps et perçoit qu’il y perd au change. Toutefois, il serait faux de croire que les phases de la transition (voir article février 2016) sont absentes lors d’un changement voulu ou fortement attendu ou pour un individu de type « prochangement ». Elles seront présentes, mais dans ce cas, elles seront largement compensées par la facilité de l’individu à voir et à vivre le côté positif de sa nouvelle réalité.

 

Rien de simple au pays du changement! Le prochain article portera sur les interventions à privilégier par le gestionnaire selon les différents paramètres exposés dans cet article et celui de février 2016.

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