Les habiletés de coaching au service de l’expert RH

Par Lyne Leblanc

Dans la parution de septembre dernier, nous vous avions fait part de nos réflexions quant à l’utilisation de la posture coach par le gestionnaire. Ce mois-ci, nous abordons la question sous l’angle de l’expert en ressources humaines qui souhaite soutenir le développement des compétences de gestion des managers de l’organisation.

 

L’expert RH est reconnu pour son expertise. Le gestionnaire qui demande à le rencontrer s’attend souvent à recevoir une solution « clé en main » pour une situation complexe qu’il doit régler. Quels choix a le conseiller en ressources humaines qui connaît effectivement les lois du travail et voit clairement les conséquences d’un dossier géré inadéquatement? Quelle phase de son intervention est et restera sa posture d’expert et quand chaussera-t-il les souliers du coach?

 

Des problématiques reliées à la gestion

Par définition, l’expert en ressources humaines possède les compétences de communication qui lui permettent d’écouter son client au-delà des mots. Il pose les questions efficaces pour recueillir le besoin précis de son interlocuteur. Il transmet de façon claire les informations légales ou administratives qui soutiendront la démarche du gestionnaire face à sa problématique. L’enjeu se situe dans le « comment » il soutiendra le gestionnaire dans son plan d’action. Pour illustrer nos propos, voici deux perspectives d’intervention :

 

Un conseiller en ressources humaines face au gestionnaire désireux d’intervenir dans un dossier qui se dirige vers les mesures disciplinaires : « voici donc ce que dit la loi à ce niveau. À partir de ceci, vous devez rencontrer votre employé et lui dire que…. S’il ne vous semble pas comprendre la situation clairement, vous lui rappelez que…. Et dans l’éventualité où…, nous devrons… »

 

Le même conseiller dans sa posture de coach, prendra plutôt une avenue qui ressemble à : « voici ce que dit la loi à ce niveau, de quelle façon souhaitez-vous vous y prendre pour transmettre cette information à votre employé? Comment avez-vous fait jusqu’à maintenant dans ce type de situation? Sur quel aspect de ce dossier avez-vous besoin de soutien de ma part? De quoi avez-vous besoin de plus pour être complètement à l’aise? »

Crédit:BigStockPhoto.com

Cet exemple illustre bien la façon de responsabiliser un gestionnaire par rapport aux difficultés rencontrées dans son rôle. Mais, la fonction de l’expert en ressources humaines ne se limite pas à soutenir dans les situations problématiques. Il accompagne sur une base régulière le gestionnaire et, dans ce contexte, contribue de façon significative à son développement.

 

Au développement de la relève

Une organisation qui s’est dotée d’une structure permettant de développer ses collaborateurs à haut potentiel a, sans contredit, un avenir prometteur. Les ressources affectées à un tel dossier jouent un rôle important où le coaching est assurément une clé maitresse.

 

Dans ce contexte, le conseiller en ressources humaines peut convenir du processus formel avec les collaborateurs concernés par un tel projet. Sans se restreindre à ce qui suit, voici quelques pistes dont il doit tenir compte dans son rôle :

 

·  Au même titre qu’un coach externe dans un mandat tripartite, il doit s’assurer de la mise en commun des objectifs de l’organisation et de ceux de la personne coachée.

·  Il est important de définir clairement les rôles, de fixer les règles de fonctionnement et de discuter des aspects reliés à la déontologie.

· Il peut être de mise d’identifier d’autres ressources, internes et externes à l’organisation, pouvant soutenir le développement du collaborateur.

 

Bien évidemment, l’expert RH qui souhaite jouer un tel rôle a tout avantage à se former aux habiletés de coaching afin d’assurer une démarche encore plus efficiente et rigoureuse. Son offre de services se fera alors dans un cadre de travail précis avec des outils appropriés aux individus et aux situations.

L’approche coaching est, sans contredit, un avantage certain pour l’expert RH qui se destine au développement du potentiel humain de son organisation. Elle lui confère une solidité et une crédibilité en matière d’accompagnement et permettra de faire une réelle différence dans les résultats des gestionnaires et des personnes touchées par le programme de développement de la relève.

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