Quadrature du cercle en évaluation de la performance au travail

Par Mario Côté

Un sondage mené à la fin de 2015 auprès de 169 organisations de taille moyenne ou grande, au Canada et aux États-Unis, par la firme Towers Watson nous apprend que : « moins de quatre entreprises nord-américaines sur dix (37 %) considèrent leurs programmes de gestion du rendement efficaces. De plus, seulement un quart (26 %) d’entre elles indiquent que leurs gestionnaires et employés sont satisfaits du processus de gestion du rendement »[1].

 

Ma propre expérience en entreprise, tant comme gestionnaire, qu’à titre de spécialiste RH, m’amène à faire les constats suivants :

 

1.  Nous avons voulu faire de l’exercice d’évaluation de la performance au travail un processus qui répond à trop d’objectifs en même temps :

o   mobiliser les employés;

o   partager les objectifs organisationnels;

o   évaluer l’atteinte des objectifs individuels;

o   évaluer la conformité à un profil de compétence idéal;

o   évaluer l’appropriation des valeurs organisationnelles;

o   apprécier les forces, les compétences et la contribution d’un employé;

o   évaluer les faiblesses d’un employé;

o   élaborer un plan correctif, lorsque nécessaire;

o   définir un plan de soutien à la performance;

o   encourager l’employé à s’autoévaluer;

o   offrir de la rétroaction à 180 degrés;

o   favoriser la rétroaction des gestionnaires aux employés;

o   saisir les attentes des employés, leurs aspirations, leurs plans de carrière;

o   préparer un plan de relève;

o   établir un processus équitable de bonification de la rémunération en fonction de la performance.

 

Vouloir répondre à tous ces objectifs par l’entremise de l’évaluation annuelle de la performance relève d’une mission quasi impossible à réaliser… sous peine de se retrouver avec un formulaire de 10 pages à compléter par employé, une rapide démobilisation des gestionnaires débordés et des centaines d’heures – pas nécessairement rentables pour l’organisation - consacrées au processus. 

 

 

2. Les gestionnaires sont peu ou pas habiletés à évaluer les performances de leurs collaborateurs.

Près des deux tiers (64 %) des participants au sondage cité en début d’article pensent que leurs gestionnaires et superviseurs n’ont pas les compétences nécessaires pour évaluer et offrir une rétroaction de qualité.

Bien des organisations accordent encore des promotions à leurs meilleurs techniciens et leurs meilleurs professionnels. Or, être un expert de contenu ne fait pas de soi, nécessairement, un excellent gestionnaire de personnes. C’est toute une série de nouvelles compétences qu’il faut acquérir. Bien qu’il soit possible d’apprendre par soi-même, par essai et erreur, la formation s’avère être fort utile pour permettre aux gestionnaires de gagner en confiance et en confort lorsque vient le temps d’apprécier la contribution de leurs subalternes ou d’offrir une rétroaction courageuse!

 

[1] Towers Watson, « Selon un sondage de Towers Watson, les employeurs nord-américains modernisent leurs processus de gestion du rendement, mais ne les mettent pas au rancart », en ligne : <http://bit.ly/1PAxCBg> (consulté en mai 2016).  

Crédit : BigStockPhoto

Les nouvelles tendances :

Une directrice des ressources humaines avec qui je travaille actuellement dans une entreprise manufacturière a ainsi résumé la situation :

 

Oui, il serait intéressant de simplifier au maximum le processus, avec le but ultime de mobiliser chaque employé à contribuer à l’atteinte des grands objectifs organisationnels.

 

Oui, il serait intéressant de faire disparaître les formulaires papier ou les systèmes complexes d’évaluation informatisés, doublés de vérifications par les RH pour s’assurer que les gestionnaires font leurs rencontres, pour les remplacer par de courtes rencontres plus fréquentes patrons/employés.

 

Oui, à l’idée que ces rencontres, sous forme de « check-point » de 10 à 15 minutes par employé, portent essentiellement sur les questions suivantes :

1. Comment se passe ton travail en ce moment en lien avec l’atteinte de tes objectifs?

2. Éprouves-tu des difficultés particulières?

3. Comment comptes-tu t’y prendre pour résoudre les problèmes anticipés?

4. Quelle aide peut-on t’offrir pour soutenir ta performance?

 

Car, après tout, nul besoin de contrôle supplémentaire ou de longs formulaires à compléter si tous voient l’avantage de tels échanges fréquents, que les gestionnaires voient rapidement à corriger le tir en cas d’écart de performance et que les équipes atteignent ou surpassent leurs objectifs!

 

Cependant, tant et aussi longtemps que les gestionnaires ne se sentiront pas à l’aise d’assumer pleinement leur leadership auprès de leurs équipes, faute de réflexion personnelle suffisante sur leur rôle et faute de formation, toutes ces innovations potentielles, autour de l’évaluation de la performance au travail ne seront qu’un coup d’épée dans l’eau et il faudra éventuellement revenir à une méthode plus structurée d’encadrement de la démarche!

 

Et, si la solution à la quadrature du cercle en évaluation de la performance passait par une meilleure compréhension, par le gestionnaire, de son propre rôle? Qu’en pensez-vous? Bonne réflexion!

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