Les valeurs à la bonne place

Par Mario Côté

Pour développer une culture d’entreprise forte, il faut évidemment avoir identifié certaines valeurs auxquelles tous adhéreront d’emblée. Sans ce premier exercice essentiel, chacun se présentera au travail en privilégiant ses valeurs, et on se retrouvera en présence d’une cacophonie de valeurs, un peu à l’image de l’orchestre avant le premier signe du chef d’orchestre, au moment où tous les musiciens se réchauffent, pratiquent un passage difficile ou effectuent les derniers ajustements pour accorder leur instrument. Pris individuellement, l’air joué par chaque musicien est probablement fort intéressant, mais mis ensemble, sans règles communes à respecter… quel tintamarre!

 

Inscrire ensuite ces valeurs communes au mur de la réception de son entreprise et sur son site Internet, quoiqu’intéressant pour un visiteur, risque fort d’être insuffisant, si personne ne voit ensuite à les faire vivre. Intuitivement, on le sait, mais combien d’organisations ne s’en tiennent encore qu’à ça!

 

Récemment, dans un article du Harvard Business Review, une consultante décrivait ainsi sa visite d’une petite start-up de la Silicone Valley :

 

Il y avait une soixantaine d’employés dans un bureau de type loft ouvert, avec une table de babyfoot, deux tables de billard, une cuisine où un chef cuisinait le dîner de l’ensemble du personnel. Le PDG de l’entreprise, lui avait expliqué l’importance, pour lui, de créer une atmosphère agréable. À un moment de la visite, la consultante demande au dirigeant, quelle est la plus importante valeur pour sa compagnie? Il répond, « l’efficience ».

Crédit:BigStockPhoto.com

Elle lui propose alors une mise en situation :

« Imagine que je travaille ici. Il est 14 h 58. Je joue une partie de billard assez intense et je suis sur le point de gagner. J’estime qu’il me reste environ 5 minutes de jeu. Nous avons une réunion à 15 h. Est-ce que je devrais rester et gagner la partie ou arrêter sur-le-champ et me rendre à la réunion? »

 

« Tu devrais terminer ta partie », insista-t-il.

 

Sans surprise, la consultante continua ainsi : comme plusieurs start-ups technos, c’est un milieu de travail détendu, où les employés portent des t-shirts et peuvent amener leurs animaux de compagnie au travail… et cette forme de désinvolture s’étend également à la ponctualité.

 

« Mais un instant » dit-elle. « Tu m’as dit plus tôt que l’efficience est la valeur culturelle la plus importante de ton entreprise. Ce n’est pas efficient de retarder une rencontre et de faire attendre des collègues pour une partie de billard. N’y a-t-il pas là un écart entre les valeurs dont tu parles et les comportements que tu démontres et encourages? »

 

Comment faire vivre les valeurs alors?

Ce que cette consultante a fait avec le PDG de cette entreprise n’est pas anodin. En le questionnant, puis en reflétant gentiment ensuite l’incohérence entre la valeur nommée (l’efficience), et les comportements acceptés (arriver en retard à une réunion pour terminer une partie de billard enlevante), elle l’aide à faire ce que nous appelons au Québec, faire en sorte que « les bottines suivent les babines ».

 

Il y a, en fait, deux valeurs importantes pour ce PDG : « l’efficience » et « l’atmosphère de travail ». Sans prendre le temps de définir quels sont les comportements attendus et les comportements non souhaités en lien avec ces valeurs… on se retrouve potentiellement devant ce qui semble être un « conflit de valeurs ». Pour être encore plus clair, il n’y a pas de bonnes ou de mauvaises valeurs… et l’une n’est pas obligatoirement en contradiction avec l’autre dans cet exemple. Cependant, on a tout intérêt à préciser les comportements attendus découlant de ces valeurs pour éviter de telles situations.

 

Donc, pour développer une forte culture d’équipe ou d’entreprise on a tout intérêt à :

●  définir quelques valeurs communes partagées au travail (et les revoir périodiquement);

●  définir les comportements souhaités découlant de ces valeurs;

●  communiquer, de temps en temps, ces valeurs et ces comportements souhaités;

●  outiller les gens pour qu’ils puissent s’interpeller correctement, entre eux, lorsqu’ils constatent un écart entre les comportements souhaités et les comportements observés en lien avec les valeurs, non pas pour se prendre en défaut, mais pour réellement faire vivre les valeurs organisationnelles correctement;

● outiller et faire réfléchir les gestionnaires pour qu’ils puissent jouer un rôle de modèle auprès de leurs équipes et qu’ils puissent intervenir également pour souligner les bons coups et renforcer les comportements souhaités ou agir rapidement en cas d’écarts significatifs ou répétitifs;

●  revoir tout ça annuellement en équipe, et faire des ajustements si nécessaire.

 

Gros luxe, exercice futile et inutilement intellectuel diront certains patrons plus centrés sur les opérations? Il est vrai qu’on s’éloigne des préoccupations opérationnelles un instant quand on fait ce type d’exercice, mais les gens d’expérience diront qu’on améliore les opérations, l’efficacité, l’atmosphère de travail et la performance quand ces choses « intellectuelles » sont plus au clair!

 

C’est si bon d’avoir les valeurs à la bonne place! Bonne rentrée!