Évaluation de la performance… ça bouillonne d’idées dans nos organisations!

Par Mario Côté

Si vous avez assisté au dernier Congrès international francophone en ressources humaines à Montréal, vous avez pu constater à quel point le thème de l’évaluation de la performance au travail en est un d’actualité! Pas moins de deux tables de discussion portaient sur le sujet et trois conférences, dont celle que j’animais en collaboration avec Jean-Sébastien Boulard, directeur sénior des ressources humaines et des communications chez Ludia, et qui portait sur les nouvelles tendances en évaluation de la performance.

 

Que retenir de cette ébullition d’idées?

Pour le plaisir et par curiosité, nous avons sondé, en direct, les 175 participants de notre conférence pour connaître leur opinion au sujet de la satisfaction des gestionnaires dans leur organisation à propos du processus d’évaluation de la performance. Résultat : 82 % de leurs gestionnaires sont peu ou pas satisfaits de l’exercice! Ce sondage n’est évidemment pas scientifique, mais il confirme à nouveau la tendance notée depuis quelques années dans la littérature sur l’évaluation de la performance qui documente le phénomène.

Crédit : déposit photo

De nombreuses entreprises reconnaissent que leur approche de la gestion de la performance doit changer de façon importante, mais affirment aussi, du même coup, qu’elle doit demeurer sous une forme plus agile. Nous assistons donc à une remise en question de la façon dont est gérée l’évaluation de la performance et non de sa pertinence.

 

Lors de la conférence dirigée par Sylvie St-Onge, professeure titulaire et chercheure à HEC Montréal, nous avons appris que, selon Ledford et Lawler (2016), trois pratiques sont émergentes en matière de gestion du rendement :

 

· La rétroaction continue (au moins quatre rencontres par année avec le supérieur immédiat).

· L’abolition des cotes (l’employé ne reçoit plus de cote alphabétique ou numérique).

· La rétroaction participative ou le « crowdsource feedback » (des applications permettent le partage de rétroaction en tout temps entre tout le monde dans l’organisation et même des clients et cette information est utilisée pour gérer le rendement).

 

Ce qui semble également faire de plus en plus l’unanimité, c’est qu’il ne peut plus y avoir de recette unique susceptible de convenir à toutes les organisations. Quel est le sens qu’on souhaite donner au processus? Les objectifs de l’évaluation, la fréquence, le format, les outils… devraient varier selon chaque réalité organisationnelle. Fini le temps où le formulaire d’évaluation est une fin en soi, c’est maintenant redevenu, essentiellement, un outil de gestion.

 

En s’inspirant de ce que font les entraîneurs sportifs (qui peuvent, par exemple, donner une rétroaction brève et précise à un plongeur après chaque exécution pour lui permettre d’améliorer sa performance), dans certains cas, les gestionnaires offriront à leurs collaborateurs des moments d’échange, plus fréquents, plus courts, et surtout plus près du meilleur moment pour tenir cette rencontre, soit à la conclusion d’un projet par exemple ou au minimum quatre fois par année, plutôt qu’une seule fois annuellement.

 

Les fameuses habiletés de coaching ainsi devenues essentielles ne sont pas nécessairement innées chez tous les gestionnaires. Toutes les organisations qui souhaitent habiliter leurs gestionnaires à offrir de la rétroaction efficace leur offrent un solide programme de formation pour les outiller et leur permettre de jouer leur rôle de façon optimale. Dans le recrutement ou la promotion de nouveaux gestionnaires, on ne se contentera plus d’embaucher des experts, mais on veillera à ce que ces derniers soient habiles au niveau relationnel.

 

Certaines organisations voient même très sérieusement à ce que leurs gestionnaires offrent de la rétroaction de qualité sur une base régulière. Outre la formation, de l’information et les outils offerts, la direction des ressources humaines lance des rappels aux cadres en cours d’année et sonde même ponctuellement directement les employés pour évaluer la qualité des échanges qu’ils ont avec leurs supérieurs immédiats. 

 

Quant à savoir s’il faut continuer d’associer la révision annuelle de la rémunération et/ou la bonification à celui de l’appréciation de la contribution, les tendances semblent indiquer une remise en question de cet exercice quasi automatique dans bien des milieux. Pour comprendre le pourquoi de cette tendance, nous invitons le lecteur à s’intéresser, notamment, aux travaux de Jacques Forest sur le sujet.  

 

De tout ce bouillonnement d’idées de l’automne 2016 autour de la gestion de la performance au travail, nous devrions retenir enfin l’importance d’aligner la révision du processus sur :

· la culture d’entreprise;

· les priorités d’affaires;

· l’efficacité;

· et la reconnaissance.

 

Il ne reste plus qu’à ajouter votre propre réflexion organisationnelle à ce tour d’horizon des tendances québécoises actuelles en matière de gestion de la performance!