Leadership, performance… et navigation!

Par Mario Côté

Les gestionnaires aguerris savent qu’ils ont un rôle important à jouer pour permettre à chacun des membres de leurs équipes de performer. Les stratégies employées pour permettre à un collaborateur en particulier de performer ne sont pas nécessairement les mêmes que celles qui inciteront un autre à se dépasser! Il n’y a pas de recette unique, puisque chaque individu a sa propre personnalité, ses propres besoins, son expérience unique et sa propre compréhension de ce qu’il a à faire! 

 

1. Une présence et des échanges plus fréquents avec les employés

Notre collègue, auteure de FacteurH, Catherine Rousseau, citait avec justesse, dans son excellent article du mois de septembre intitulé : Mais où est passé mon patron?, que, selon une étude de McKinsey Quarterly « Motivating People, Getting Beyong Money », 63 % des employés affirment que l’attention de leur gestionnaire est une forme de reconnaissance importante qui est « extrêmement efficace » pour favoriser leur engagement. Qui dit employé engagé, dit également performance!

 

Les nouvelles tendances en évaluation de la performance en entreprise encouragent les gestionnaires à entretenir plus fréquemment la conversation avec leurs collaborateurs sur ce sujet plutôt qu’une seule fois par année, ou uniquement quand la performance a atteint un seuil jugé inacceptable. Nos environnements de travail changent constamment. Ces rencontres périodiques, de très courtes durées, permettent donc de micros ajustements en continu pour assurer une performance optimale en tout temps.

 

On peut y discuter ponctuellement des objectifs annuels, des objectifs de la semaine, des difficultés rencontrées, des solutions auxquelles les employés auront pensé pour composer avec ces difficultés, du soutien à offrir, du développement des compétences des collaborateurs, de leurs besoins, des opportunités, des besoins de l’organisation, des enjeux organisationnels, de ceux du département ou du service, des relations avec les clients, des relations avec d’autres collaborateurs… la liste de sujets de conversation, alignés sur la performance, peut-être très longue et a de quoi largement inspirer tout bon gestionnaire soucieux d’obtenir une performance d’équipe optimale!

 

Certains gestionnaires diront ne pas avoir le temps pour de telles rencontres et ils se contentent de fixer des objectifs annuellement à leurs collaborateurs. C’est une pratique qui a encore cours également dans bien des organisations.  

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Et si on s’offrait un tour de bateau pour illustrer le concept? 

Il serait techniquement possible de fixer la barre d’un navire quittant l’Europe, disons Lisbonne, à destination de New York et de le laisser partir sans capitaine. L’objectif du navire est précis, la barre est fixée, tout devrait bien aller!

 

Cependant, si le cap est fixé avec quelques degrés d’erreur au départ : soit que celui qui a donné la directive a fait l’erreur ou celui qui a fixé le cap n’avait pas bien compris la consigne; on sait tous pertinemment que le bateau n’arrivera jamais à bon port… et qu’il risque même, sur une si longue distance, se retrouver à des centaines de kilomètres au nord ou au sud de la cible initiale. Vous imaginez les coûts supplémentaires pour rapatrier le navire au bon endroit, pour quelques degrés d’incompréhension au départ.

 

D’autre part, même si à l’origine, le cap est fixé avec précision, le bateau peut être pris dans une tempête qui le fera dévier de sa trajectoire initiale, avec les mêmes résultats au final.

 

Le même navire peut aussi tomber en panne et ne jamais arriver à destination.

 

Aucun armateur de navire ne ferait cela pour des raisons évidentes de rentabilité! Une équipe se relaie 24 heures sur 24 au poste de commandement et ajuste constamment la direction en fonction de l’environnement, des conditions de navigation et du navire lui-même!

 

Corriger le tir de quelques degrés rapidement, ajuster les efforts en fonction des turbulences, s’assurer de la mobilisation d’un collaborateur… c’est ce à quoi doit s’attarder, d’abord et avant tout, un véritable leader pour s’assurer de la performance!

 

2. Profiter de ces rencontres pour offrir rétroaction et appréciation

On le sait instinctivement, mais on l’oublie parfois; plus une rétroaction survient près d’un incident critique, et plus il y a de chances qu’elle porte fruit. En effectuant régulièrement des rencontres individuelles avec ses collaborateurs, le gestionnaire a le temps de faire le point sur certaines situations avant qu’elles ne se compliquent!

 

Il peut aussi en profiter pour donner une rétroaction positive portant sur un événement ou un comportement précis et ainsi renforcer tout ce qui permet d’atteindre les résultats attendus! Dix, douze ou vingt mercis bien précis, offerts au moment opportun, en cours d’année, seront nettement plus efficaces qu’un merci général pour le bon travail fait en cours d’année lors de l’unique rencontre annuelle d’évaluation de la performance, par un gestionnaire qui n’a pas vraiment pris le temps d’observer son monde à l’œuvre.

 

Au final, être un leader performant, c’est se soucier des gens, c’est être curieux, c’est vouloir encourager le développement et le dépassement de soi chez les autres et c’est être présent!