Mais que veut dire vraiment « responsabiliser ses collaborateurs »?

Par Lyne Girouard et Lyne Leblanc

Il est de plus en plus question dans les organisations de développer les habiletés de coaching des gestionnaires dans leur rôle de gestion. Or, une des compétences clés que doit maîtriser le gestionnaire/coach dans son rôle de partenaire auprès de ses collaborateurs est justement la responsabilisation.

La responsabilisation consiste à laisser à une personne une certaine liberté d'action et d'autonomie afin qu’elle décide et agisse tout en acceptant les obligations qui en découlent puis, de l'amener à se gérer avec une plus grande indépendance.

Or, malgré ce qui précède, le gestionnaire conservera toujours la responsabilité des résultats de son service; celle des collaborateurs étant davantage au niveau des dossiers, mandats ou des projets spécifiques et même des tâches confiées par le gestionnaire. Le gestionnaire doit donc prendre garde à ne pas tomber dans le piège : « comme je suis responsable des résultats de mon service, mes collaborateurs devront atteindre ces résultats à ma manière. »

Afin de réfléchir et de mieux saisir ce que veut dire la responsabilisation de ses collaborateurs, nous vous proposons deux cas de figure pour lesquels nous sollicitons votre opinion parmi les options de réponses données. Dans la prochaine édition, nous vous reviendrons avec quelques pistes pour compléter votre réflexion.

Crédit photo : J.M. Ucciani - http://www.ucciani-dessins.com/

Cas no 1

Monsieur X, gestionnaire dans le milieu de l’éducation, souhaite soutenir ses employés lors de problématiques de service à la clientèle qu’ils rencontrent. Mentionnons que Monsieur X possède une expertise de plusieurs années dans son domaine. Lorsqu’il fait face à un employé qui se dit démuni face à la situation, de quelle façon peut-il s’y prendre pour soutenir ce dernier dans le développement de ses habiletés?

a. En lui faisant part de ses expériences en la matière et en lui proposant une solution qui a souvent fonctionné pour lui.

b. En le questionnant sur les solutions possibles, les avantages et les inconvénients qu’il entrevoit pour chacune des alternatives envisagées.

c. En lui proposant de s’impliquer personnellement dans le règlement de cette situation pour que l’employé apprenne de cela et en vienne à le faire par lui-même.

Cas no 2

Madame Z accompagne un de ses collaborateurs pour l’aider à se positionner face à une promotion imminente. Elle l’a rencontré de façon formelle à 4 reprises déjà et remarque que ce dernier a du mal à entreprendre les actions sur lesquelles il s’est engagé lors de la session précédente. De plus, il a annulé au dernier moment ses deux derniers rendez-vous prétextant une urgence dans la livraison de certains dossiers. Que peut faire Madame Z pour soutenir la démarche de son collaborateur?

a. Elle peut commencer par le soutenir dans l’amélioration de sa gestion des priorités.

b. Elle peut questionner le sens qu’a pour lui cette promotion et la véritable motivation qu’est la sienne d’y accéder.

c.  Afin de préserver sa propre crédibilité, elle ferait mieux d’informer la haute direction du choix « périlleux » qu’elle s’apprête à faire en offrant une promotion à ce collaborateur.

Que vous apprennent ces cas de figure? Vous font-ils penser à des réalités que vous observez dans votre milieu de travail? Comment vous sensibilisent-ils à cette notion de responsabilisation? Que feriez-vous si vous étiez à la place de monsieur X ou de madame Z?

Nous vous reviendrons le mois prochain avec des réponses et des variantes de ces situations… Saurez-vous patienter jusque-là?

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