Comment gérer les comportements inacceptables

Par Manon Daigneault

« Je ne sais plus quoi faire avec lui.  Elle est impossible à gérer. » Lorsqu’on demande à des gestionnaires quelles situations sont les plus exigeantes dans leur rôle, la gestion des comportements inacceptables fait partie de la liste du « top trois ». Et cette réalité semble rejoindre autant les nouveaux gestionnaires que ceux qui possèdent de nombreuses années d’expérience.

Quelles sont les responsabilités des gestionnaires face à ces situations qui ont, dans certains cas, trop longtemps perduré? Quand peut-on ou doit-on intervenir?

Qu’est-ce qu’un comportement inacceptable?

Un comportement peut être inacceptable lorsqu’il contrevient à des règles claires ou des lois en vigueur, donc être inacceptable « en soi ». Harcèlement psychologique, discrimination, non-respect du contrat de travail, etc. Ces situations, bien que délicates, s’avèrent parfois moins difficiles à gérer parce qu’elles peuvent trouver appui sur des normes écrites. C’est lorsqu’il s’agit d’un comportement inacceptable « en contexte » que le défi se fait sentir. « En contexte », c’est inacceptable en fonction des milieux, de la culture d’une entreprise, des valeurs préconisées, de normes parfois implicites.

La légitimité d’agir

Les gestionnaires tentent parfois d’identifier exactement la nature du problème lié à un employé qui démontre un problème de comportement. D’où ça vient, son histoire de vie, etc. Or, le rôle du gestionnaire est de comprendre, oui, mais pas de poser un diagnostic. Et il est légitimé d’agir lorsqu’il observe qu’un comportement a ou pourrait avoir un impact négatif significatif sur la clientèle, sur les collègues, sur l’organisation ou sur lui-même comme gestionnaire.

Le rôle n’est pas de gérer la personnalité, mais bien de gérer le comportement qui se retrouve en écart en fonction de ce qui est attendu dans une équipe, une organisation.

Comment prévenir?

1. En utilisant des profils de compétences qui préciseront non seulement les responsabilités du poste, mais également les attitudes à adopter. Au service à la clientèle par exemple, le « sourire dans la voix » devrait être un incontournable, en présence comme au téléphone.

2. En s’appuyant sur des valeurs organisationnelles et d’équipe, traduites en comportements. Des valeurs identifiées et affichées c’est bien, mais ce ne sont que des valeurs de préférence. Des valeurs traduites en comportements, c’est mieux, parce que ce sont elles qui deviendront les valeurs de référence. Par exemple, « le respect est une valeur dans notre équipe, et ça se traduit, entre autres, par le respect de l’horaire lors des rencontres d’équipe, ou ça se traduit par un discours exempt de jugement à l’égard de l’ensemble de nos collaborateurs ». Et les écarts doivent alors être soulevés, parce qu’une règle énoncée et non respectée devient vite un écart cautionné.

3. En instaurant des rencontres individuelles régulières où les suivis permettront systématiquement de parler des résultats (la performance) et de la qualité des relations générées (le comportement).

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Comment intervenir?

Malgré toutes les conditions favorables mises en place, vous n’êtes bien sûr pas à l’abri de devoir gérer des comportements que vous évaluerez inacceptables au sein de votre équipe. Quelques conditions à retenir pour agir.

1. Reconnaître et accepter que gérer le comportement est tout aussi important que gérer les résultats et la performance de chacune des personnes de votre équipe.

2. Intensifier progressivement l’encadrement. Laisser passer des situations inacceptables sans réagir, c’est se rendre la tâche plus difficile lors de l’intervention à venir.

3. Faire preuve de courage et oser nommer ce que vous allez suivre de plus près. Gérer la surprise. « Ne sois pas surpris, je vais porter une attention plus particulière au ton que tu emploies dans les rencontres parce que c’est l’élément que je te demande de travailler, et que je veux pouvoir t’offrir du feedback après les rencontres. »

4. Dans les rencontres de suivi, installer un dialogue et non un monologue. C’est un moment d’échanges privilégié pour s’assurer que les attentes soient claires et les responsabilités de chacun bien comprises.

5. Offrir de la reconnaissance. Lorsque vous observez que le comportement s’améliore, même s’il n’est pas parfait, dites-le, en prenant des exemples précis où vous avez observé le comportement souhaité. Nous avons la fâcheuse tendance de sortir des exemples précis quand ça ne va pas, mais d’y aller trop généralement lorsque ça va. Soyez tout aussi précis, c’est ce qui permettra la répétition du comportement souhaité.

En conclusion

Gérer des comportements inacceptables, c’est une responsabilité de gestion, qui se gère en coresponsabilité avec la personne concernée.

Et ne vous donnez pas comme mandat de récupérer toutes les situations non gérées du passé, mais donnez-vous la responsabilité de faire cesser la manufacture à employés dits « difficiles ».

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