Les leaders de demain

Par Catherine Landry et Annie Gauthier

Investissez-vous dans une relève qui sera prête à faire face aux défis organisationnels de demain? Comment développez-vous vos talents dans le contexte actuel caractérisé par la complexité et l'incertitude?

Contexte actuel

Saviez-vous qu’en 2016, les résultats d’un sondage portant sur les principaux enjeux de la gestion des talents montrent qu’au Canada, le leadership est la 3e tendance la plus préoccupante parmi celles auxquelles sont confrontées les organisations? De plus, 90 % des répondants considèrent que l’amélioration du leadership organisationnel est une priorité importante. Finalement, bien que la préoccupation concernant le leadership soit considérée comme une priorité depuis déjà plusieurs années, les résultats démontrent que le pourcentage de répondants qui estiment que leur organisation détient les capacités nécessaires pour former les futurs leaders est en baisse (44 % en 2015 et seulement 40 % en 2016)[1].


La situation peut s’expliquer par le fait que les technologies continuent d’évoluer rapidement, ce qui provoque des changements importants dans les exigences d’emplois. De plus, la cohabitation de plusieurs générations dans le milieu de travail, les exigences de plus en plus élevées de la part des clients, la compétition féroce et une économie fluctuante sont tous des facteurs qui perturbent et complexifient nos organisations.

Alors, comment pouvons-nous aujourd’hui assurer un développement du leadership adéquat pour faire face aux défis de demain avec succès?

 

L'approche design thinking; un processus pour vous aider

L’approche design thinking est pertinente puisqu’elle est utilisée lorsqu’un projet :

-  est centré sur l’humain;

-  est ambigu;

-  a un haut niveau d’incertitude;

-  a un haut niveau de complexité.

Donc, l’utilisation de cette méthode est fortement en cohérence avec les défis liés au développement des futurs leaders. En fait, les compétences qui seront nécessaires demain ne sont pas facilement prévisibles (ambigu), ce qui engendre un haut niveau d’incertitude dans la manière de développer les futurs leaders (centré sur l’humain) afin qu’ils soient en mesure de gérer dans un environnement de plus en plus complexe.

crédit:depositphotos.com

De plus, développer nos futurs leaders en les faisant travailler sur des projets stratégiques réels de l’organisation à l’aide de l’approche design thinking engendre une situation une pierre deux coups. En fait, l’entreprise obtiendra une solution innovante à un projet stratégique tout en développant des compétences clés pour les employés à haut potentiel qui seront impliqués dans le projet.


La résolution de problèmes ou l’exécution d’un projet se fait en quatre étapes. Chaque étape permet de développer des compétences différentes étant souvent soulignées comme compétences primordiales pour les leaders.

Les compétences des leaders et futurs leaders doivent être davantage axées vers les soft skills. Comme les exigences d’emploi changent constamment, il est aujourd’hui préférable de développer un certain état d’esprit qui permet d’être flexible et de s’adapter constamment aux changements. Les leaders ne sont donc plus des spécialistes techniques.

 

Concrètement; comment ça s'applique?

Prochaines étapes; inviter les leaders de demain à réfléchir sur leur expérience vécue.

- Stimulez un moment d'arrêt pour réfléchir à l'expérience vécue.

- Soutenez-les dans l'identification de leurs apprentissages.

- Aidez-les à trouver des moyens d'intégrer ces nouvelles compétences dans leur quotidien.

 

À retenir

Les investissements massifs en programmes de leadership traditionnels ne semblent plus donner des résultats désirés. Comme il y a actuellement une certaine reconnaissance du fait que les compétences de leadership s’apprennent plutôt par l’expérience dans l’action, l’utilisation de l’approche design thinking semble être une avenue intéressante à considérer pour développer nos leaders de demain. 

 

[1] Deloitte. (2016). « Un retard à combler? ». Rapport : Tendances relatives au capital humain en 2016. Retrouvé sur : https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ca/Documents/human-capital/ca-fr-2016-human-capital-trends-report.pdf 

Références

Dansereau, S. (2016). « Les dix caractéristiques du leader de demain ». Revue Gestion, vol. 41, no 1, Printemps 2016, p. 70-73.  

Deloitte. (2016). « Un retard à combler? ». Rapport : Tendances relatives au capital humain en 2016. Retrouvé sur : https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ca/Documents/human-capital/ca-fr-2016-human-capital-trends-report.pdf

Gochman, I. & Storfer. P. (2014). « Talent for Tomorrow: Four Secrets for HR Agility in an Uncertain World ». People & Strategy, vol. 37, issue 2, p. 25-28.

Ready, D. A. & Conger, J.A. (2003). « Why Leadership-development Efforts Fail ». MIT Sloan Management Review, vol. 44, no 3. ISSN : 1532-9194 

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Collaboratrice spéciale : Jessica Morneau, CRHA, Étudiante M. sc. Business Strategy

Finissante à la maîtrise en Stratégie d'entreprise de l'École des hautes études commerciales, Jessica détient un baccalauréat en Gestion des ressources humaines de l'Université du Québec à Montréal.Détenant 2 ans d'expérience de travail au sein de grandes entreprises d'envergure internationale, elle s'est récemment intéressée à la manière dont les organisations peuvent bâtir une stratégie en gestion de talents qui engendrera un avantage concurrentiel dans un environnement où les innovations de produits et services ne sont plus suffisant pour assurer leur pérénité.