À partir de quel écart salarial les employés considèrent-ils changer d’emploi?

Par Étienne Boucher

La très grande majorité des employés affirme avoir déjà envisagé de quitter leur emploi pour un autre emploi mieux rémunéré. Pour les organisations, la question qui se pose alors est de savoir où se situe ce déclencheur, ce chiffre magique qui fragilise le lien avec l’employé. Comment anticiper ce risque et éviter de perdre ses talents clés?

 

Voici quelques statistiques pour illustrer les écarts salariaux que l’on retrouve sur le marché[1] :

Ces quelques statistiques mettent en lumière l’importance de la progression salariale lors d’un départ impliquant une augmentation des responsabilités. Dans ce contexte, il sera probablement difficile de concurrencer l’offre externe sans promotion du titulaire. Que faire?

 

La « zone de compétitivité »

La rémunération n’est pas une science exacte. Bien qu’un chiffre soit un chiffre, il est important de le mettre en contexte pour prendre les bonnes décisions. La zone de compétitivité devient alors un outil intéressant pour limiter les risques de départ pour raisons financières, tout en contrôlant un coût fixe important pour l’organisation.

 

Selon la littérature et la pratique des spécialistes, une organisation est compétitive lorsque ses cibles de rémunération présentent un écart de ± 5 % par rapport au taux du marché[2]. Cet écart est communément appelé la zone de compétitivité. Pour certains niveaux d’emploi (gestionnaires et professionnels experts), on pourra même observer des zones de compétitivité allant jusqu’à ± 7 %, voire 10 %. La zone de compétitivité, dans l’analyse comparative des pratiques de rémunération, permet de diminuer l’effet des biais contenus dans les données de marché, biais causés par le profil démographique des titulaires (âge, ancienneté et rendement), les variations dans l’horaire de travail, la performance des organisations ainsi que la qualité de l’appariement de leurs emplois aux emplois repères de l’enquête.

 

Revenons alors à la question de départ : à partir de quel écart salarial les employés considèrent-ils changer d’emploi? La réponse se situe probablement à 5 % pour des employés gagnant de 25 000 $ à 50 000 $ annuellement et, graduellement, entre 7 % et 10 % pour des employés gagnant plus de 50 000 $.

À l’aide de nos bases de données[3], nous avons validé l’écart théorique de ± 5 % utilisé pour définir la zone de compétitivité, tant pour le salaire de base que pour la rémunération directe totale (salaire de base + boni cible).

Pour ce faire, nous avons utilisé le concept statistique d’intervalle de confiance qui s’apparente à l’approche de zone de compétitivité[4].

 

Vous trouverez dans le tableau ci-dessous les intervalles de confiance constatés dans notre base de données tant pour le salaire de base que pour la rémunération totale directe.

Générer performance humaine et financière

Les départs ne sont pas tous égaux. Les raisons qui poussent un individu à quitter son emploi sont multiples. Même les départs pour des motifs purement salariaux varient d’un individu à l’autre. Ainsi, quels sont les moyens dont dispose un employeur pour bien gérer un départ impliquant une hausse salariale?

 

Dans un premier temps, il s’avère essentiel de distinguer deux types de situations :

● Un employé quitte son emploi actuel pour un emploi mieux rémunéré et équivalent en termes de responsabilités.

● Un employé quitte son emploi actuel pour un emploi mieux rémunéré et supérieur en termes de responsabilités.

 

Dans le cas d’un départ pour un poste à responsabilités plus élevées, les actions possibles seront limitées par la capacité de l’organisation à offrir une « promotion » à l’employé. Dans un contexte où les opportunités de carrière sont restreintes, ce type de départ sera probablement inévitable et s’inscrira dans l’ordre « normal » des choses.

  

Dans le cas d’un départ pour un emploi équivalent, mais mieux rémunéré, l’employeur a un peu plus de contrôle sur la situation. Certaines questions se posent pour identifier si le positionnement salarial actuel est adéquat :

● Existe-t-il une distinction entre votre stratégie de rémunération et celle de l’employeur concurrent?

● Utilisez-vous de manière optimale l’espace de rémunération disponible dans votre échelle salariale?

● Êtes-vous capable de présenter et de mettre en valeur les autres avantages de la rémunération globale offerte, et non uniquement le salaire?

● Vos échelles salariales sont-elles balisées sur une base régulière? Si oui, exploitez-vous la zone de compétitivité?

  

Dans l’affirmative, vous devriez être en mesure de limiter les départs liés à des raisons salariales, tout en contrôlant une augmentation indue de la masse salariale. C’est aussi ça, générer de la performance humaine et financière!

  

[1] Statistiques issues du module rémunération directe de l’enquête de rémunération globale rémun, édition 2015-2016, menée par Normandin Beaudry. Analyse menée tant sur le salaire de base que al rémunération directe totale (salaire de base + boni cible).

[2] Extrait de « Gestion de la rémunération, Théorie et pratique », par Thériault et St Onge, 2e édition, Gaëtan Morin Éditeur, p. 76. 

[3] Statistiques issues du module rémunération directe de l’enquête de rémunération globale rémun, édition 2015-2016, menée par Normandin Beaudry.

[4] Un intervalle de confiance est une estimation qui détermine les bornes entre lesquelles on est le plus susceptible de retrouver la valeur que peut prendre la statistique au sein de la population, en fonction d’un niveau de confiance prédéterminé.

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Collaboratrice spéciale : Aurélie Moreau, CRHA

Conseillère, rémunération, Normandin Beaudry

Forte d’une expérience de 7 années en tant que généraliste RH en milieu manufacturier, Aurélie a su développer une bonne compréhension des enjeux opérationnels RH. Depuis son arrivée chez Normandin Beaudry il y a 5 ans, elle a mis à contribution cette expérience dans de nombreux mandats en rémunération, notamment sur des projets d’évaluation et de classification des emplois, de développement d’infrastructures de rémunération, d’analyse comparative au marché ou encore de mandats en équité salariale. Par ailleurs, elle constitue l’un des acteurs-clés de l’enquête rémun depuis les quatre dernières années.