La spirale de l’action : le piège qui guette l’organisation hyperactive

Par Nadgèle Zéphir

« Qui n’avance pas recule ». Nous connaissons tous ce vieil adage qui met en garde contre l’inaction qui avertit ceux qui demeurent statiques du risque de se faire dépasser…

 

En effet, dans un environnement en constante évolution, les organisations doivent continuellement s’adapter aux nouvelles réalités afin de continuer à prospérer. Les gestionnaires de tous secteurs confondus sont appelés à démontrer qu’ils ont les compétences et le courage de défier le statu quo, de faire preuve d’agilité et de mobiliser les gens à embrasser le changement. Il leur faut pouvoir trouver rapidement des solutions aux problèmes et passer à l’action sans trop tergiverser…

 

Dans cette course effrénée, si l’idée de prendre un peu de recul pour mieux analyser la situation surgissait timidement, elle risquerait d’être vite démolie par des interjections telles que « nous n’avons pas le temps… », « la compétition n’attendra pas que nous fassions des recherches… », ou encore « il nous faut agir sans délai ». Par conséquent, peu de temps est consacré au diagnostic, à la collecte d’informations, à l’exploration de différentes interprétations possibles du problème et aux solutions envisageables. Les leaders se lancent alors tête première dans la mêlée (au nom de l’action!), entraînant des inefficacités de toutes sortes et des impacts souvent préjudiciables à l’organisation.

 

Prenez un peu de distance : passez au balcon

Imaginez que vous soyez dans une fête où la musique bat son plein. Si vous êtes en mouvement sur la piste de danse et que vous regardez autour de vous, probablement que vous ne verrez que les gens qui dansent avec et autour de vous. Emporté par la musique, vous conviendrez sûrement qu’il s’agit de la fête du siècle! Cependant, si vous prenez les escaliers et que vous vous rendez sur le balcon qui surplombe la piste de danse, il est probable que vous ayez une tout autre impression de la fête. Peut-être que du balcon vous remarquerez le déplacement de différents groupes d’invités vers la piste, selon le tempo de la musique qui joue ou encore vous remarquerez plusieurs petits groupes de gens qui ne prennent pas part à la danse, quel que soit la musique. La fête vous semblera peut-être moins animée finalement… Si vous aviez eu à faire un compte rendu de la soirée et que vous n’étiez resté que sur la piste de danse, votre version serait certainement très différente de celle que vous auriez racontée, après un tour sur le balcon.

 

Cette métaphore est celle qu’utilisent Heifetz, Grashow et Linsky, les consultants et auteurs du livre « The Practice of adaptive Leadership » afin d’illustrer la nécessité pour le leader de prendre un peu de distance par rapport à l’action dans le but de mieux comprendre « ce qui se passe ».

 

De toute évidence, il est plus difficile pour le leader qui se trouve au cœur de l’action de discerner simultanément les véritables enjeux et dynamiques en évolution dans son organisation. Les tâches pressantes, les appels urgents et les solutions « pansements » auront tôt fait de dévier son attention des vrais problèmes…

 

Comment faire alors pour que son organisation ne tombe pas dans la frénésie de l’hyperaction?

crédit: depositphotos.com

« Perdre » du temps maintenant pour en gagner plus tard

Tout d’abord, face à un problème, l’organisation devra résolument accepter de « perdre » du temps dans la phase de diagnostic, pour mieux comprendre sa situation. À tort ou à raison, les organisations ont intériorisé le principe que toute interruption (ou inaction) est synonyme de perte de temps, d’argent et d’efficacité. L’organisation qui désire entamer des changements durables devra donc dépasser cette logique à court terme et prendre le temps de faire une analyse approfondie de son milieu et de ses systèmes. Elle devra prendre le chemin le plus long (en apparence!) du changement progressif, mais qui en fin de compte est plus significatif.

 

Avancer et évaluer en continu

À mesure que l’organisation s’engage dans l’action, elle devra prendre du recul de temps à autre pour évaluer ses progrès, sa trajectoire et, au besoin, prendre les mesures correctives qui s’imposent. Ces allers-retours « de la piste au balcon » permettront à l’organisation de rester consciente de son environnement, tout en gardant un pied dans l’action. Cette capacité de changer de perspective confèrera à l’organisation toute l’agilité nécessaire pour anticiper les changements majeurs et réagir rapidement.

 

Comme quoi, même s’il demeure important de réaliser que « Qui n’avance pas recule » il faut aussi se rappeler que « Qui s’avance trop est parfois obligé de reculer »…