Chaque nouvelle année est l’occasion de faire le bilan et de s’offrir de nouveaux défis. Pourquoi ne pas faire de même dans votre organisation cette année en simplifiant le processus d’évaluation de la performance?
Un bilan au sujet de l’évaluation de la performance en entreprise.
Selon une étude réalisée en 2015, par la firme de recherche en gestion CEB, 6 % des entreprises du Fortune 500 ont procédé à une importante révision du processus d’évaluation annuelle de la performance de leurs équipes de travail. De nombreuses autres envisagent sérieusement d’emboîter le pas, y compris au Québec.
Dans bien des organisations, et à l’instar du constat fait chez plusieurs de nos voisins américains, dont Adobe, Microsoft et Accenture, le bilan de l’exercice est peu reluisant. Obsédées par la mesure de la productivité des employés, plusieurs de ces entreprises ont développé des formulaires très élaborés, quantifiant les réalisations annuelles, l’atteinte des objectifs individuels, de même que la conformité à des profils de compétence et aux valeurs organisationnelles. Résultat? Des centaines d’heures consacrées à compléter des formulaires, tant pour les gestionnaires que pour les employés et des rencontres où bien souvent les gestionnaires, peu outillés, qui vont mettre l’emphase sur la performance passée et les faiblesses des employés, plutôt que sur la performance future et les défis à relever pour mobiliser leurs collaborateurs.
Ajoutons à cela, dans certaines entreprises, des formules complexes pour quantifier les contributions individuelles et les performances d’équipe dans le but de partager des bonis au rendement et vous obtenez un taux d’insatisfaction extrêmement élevé autour du processus d’évaluation de la performance! Des gestionnaires qui ne voient aucune valeur ajoutée au processus et des employés démobilisés par les résultats de leur évaluation. Il y a nécessairement matière à se questionner sur les résultats de l’exercice pour l’entreprise!
Pour certaines grandes organisations, le temps consacré à l’exercice peut représenter des milliers, voire même quelques millions de dollars consacrés à la gestion d’un processus contribuant très peu au final à la performance globale de l’entreprise.
Avons-nous fait fausse route?
La réponse à cette question ne peut évidemment pas être un oui catégorique. À l’origine, l’intention était assurément noble. Vouloir formaliser, au moins une fois par année, une forme de rétroaction employeur – employé… ce n’est pas un gros luxe! Vouloir communiquer des attentes claires annuellement à chaque membre de l’équipe et attirer leur attention sur les compétences clés à maîtriser et les valeurs organisationnelles à intégrer est une nécessité. Considérer bonifier la rémunération des employés les plus performants, et de façon équitable, à l’échelle d’une grande organisation c’est louable! Attirer l’attention d’un collaborateur sur un écart de performance et mettre en place un plan d’action, ça se doit également d’être fait. Mais est-ce qu’un seul et unique processus peut permettre d’atteindre, d’un seul coup, tous ces objectifs? Là est la question!
Faire autrement en évitant de jeter le bébé avec l’eau du bain
Évidemment, certaines organisations à la lecture du bilan de l’exercice de réévaluation du processus et sous la pression des gestionnaires souhaitant mettre fin définitivement au processus pourraient être tentées de jeter le bébé avec l’eau du bain.
Surtout pas! Une réflexion supplémentaire et de multiples questions s’imposent. Est-ce que l’ensemble des rubriques de nos formulaires sont réellement nécessaires? Quels sont les objectifs poursuivis? Quels moyens pourrait-on mettre en place pour y parvenir? Peut-on simplifier? Est-ce que certains objectifs devraient être atteints autrement que par l’évaluation de la performance et si oui, comment? Quelles sont les nouvelles bonnes pratiques en matière d’évaluation de la performance et d’appréciation de la contribution? Devrions-nous aller chercher de l’aide externe? Et si on impliquait quelques gestionnaires, quelques directeurs et quelques employés dans la réflexion? Quelques entreprises impliquent même leurs clients dans le processus de révision. Est-ce souhaitable dans votre organisation?
Il n’existe pas de solutions universelles applicables dans tous les milieux bien évidemment, mais de nouvelles tendances commencent à prendre de l’ampleur.
De nouvelles tendances à considérer
Parmi les nombreuses tendances émergentes, deux semblent de plus en plus se démarquer :
1- La simplification du processus
Fini les formulaires de 5 à 10 pages. Un formulaire d’évaluation ultra simplifié tenant sur une page recto-verso. Des rencontres de courte durée, plus fréquentes et centrées essentiellement sur le « ici et maintenant », plutôt que de décortiquer le passé, et sur les stratégies pour améliorer les performances futures.
Évidemment, si un employé sous performe, le gestionnaire n’attend pas la prochaine rencontre, prévue dans 3 mois, pour discuter de la situation avec son employé… il agit courageusement et rapidement, initialement en mode recherche de solution… et non de coupable.
2- Le coaching au quotidien pour les gestionnaires.
De plus en plus d’organisations se tournent vers la formation de leurs gestionnaires pour leur permettre d’avoir des « conversations de performance » avec leurs collaborateurs en empruntant aux modèles conventionnels de coaching individuel. Cette approche simple permet au gestionnaire, par l’entremise de courtes conversations, de guider l’employé, en le questionnant, pour lui permettre de trouver la meilleure réponse, pour lui, dans son contexte, et lui permettre d’atteindre ses objectifs. Ces conversations, en temps réel et sans rendez-vous, ont bien plus d’impact sur la performance des individus et des équipes qu’une seule rencontre annuelle.
Pour 2016, un seul mot à retenir: simplifions!
Bonne et heureuse année!
Mario Côté est conseiller en ressources humaines agréé et formateur agréé. Il possède une solide expérience en matière de gestion d’équipes de travail.
Facteur H est un espace convivial de référence francophone en ressources humaines pour rester à l’affût des nouvelles tendances et trouver des solutions concrètes et applicables aux défis organisationnels d’aujourd’hui et de demain.