Cette étude de cas porte sur un exemple réel de pratique d’entreprise ayant mis en place une culture de reconnaissance au travail. Elle est la dernière d’une série de 5 articles offerts sur Facteur H.
Ces retours d’expérience constituent « la preuve par les faits » que la reconnaissance n’est pas une fin en soi, mais avant tout un moyen universel à la disposition des organisations de travail pour générer du bien-être et de l’efficacité durable.
Contexte :
Un programme spécifique « Reconnaissance » a été intégré au projet stratégique de cette entreprise spécialisée dans la communication de proximité. Son objectif principal était de mieux associer les employés à la vie de l’entreprise autour d’un thème fédérateur permettant de créer des liens et de développer un sentiment d’appartenance.
Projet :
Si le projet a été piloté par les équipes RH, il a surtout impliqué les gestionnaires.
Toute la communauté managériale (soit plus de 500 personnes) a donc été formée à la reconnaissance au travail, depuis le comité exécutif jusqu’aux gestionnaires de premier niveau.
L’entreprise a ensuite décidé de mener une enquête afin de mesurer l’impact de cette formation et de pouvoir dégager des pistes d’action pertinentes au niveau de chaque région.
Les 12 000 employés ont donc été invités à se prononcer sur les actions et formes de reconnaissance existantes et celles dont ils souhaiteraient bénéficier.
À travers les réponses, les équipes ont clairement dit que la reconnaissance s’inscrivait au cœur des pratiques quotidiennes et ont souligné beaucoup de points positifs : plus de 3 employés sur 4 ont déclaré être reconnus par leur responsable direct (au moins occasionnellement) et par leurs collègues.
Par ailleurs, les résultats ont montré que des pratiques de reconnaissance comme le respect et la courtoisie, le soutien en cas de difficultés personnelles ou les moments de convivialité faisaient partie des acquis de l’entreprise.
En revanche, une majorité de répondants souhaitait être davantage consultée avant une prise de décision, avoir des conditions de travail plus adaptées et obtenir une meilleure reconnaissance financière des efforts.
C’est sur l’écart entre l’existant et les aspirations qu’un plan d’action a été construit et mis en place; ou plutôt des plans d’action, puisque chacune des régions et le siège social ont eu un programme adapté à leurs résultats.
Les gestionnaires ont multiplié les initiatives : réunions pour mettre en avant une bonne pratique, repas conviviaux pour remercier les équipes du travail accompli sur le terrain, création d’une infolettre pour informer le personnel d’une région, etc.
Les attentes en matière de conditions de travail ont également trouvé des réponses : salle de pause, séances de massage, changement d’écran d’ordinateur…
Enfin, les employés ont été associés au changement lors d’un déménagement ou de l’acquisition d’une nouvelle machine.
Résultats
Une telle démarche a permis :
de mesurer les écarts entre les souhaits et la réalité, plutôt que le niveau global de satisfaction;
d’identifier les attentes de différentes générations;
de mesurer l’efficacité des plans d’action. Par exemple, si la reconnaissance descendante demeurait un point fort, il existait encore des points de vigilance sur lesquels il fallait continuer de travailler
(reconnaissance des idées, reconnaissance financière des efforts).
Conclusion générale : 5 facteurs clés de succès
Finalement, à la lecture de ces retours d’expérience sur la mise en place d’une culture de reconnaissance dans des secteurs d’activité très différents, on constate qu’il existe cinq facteurs clés de succès majeurs :
La connexion à la vision de l’entreprise, à sa mission et à ses valeurs est critique. Si les principes fondamentaux et les valeurs qui génèrent du succès pour l’organisation sont explicites, le programme est perçu par l’ensemble des employés comme un élément vital et prioritaire pour atteindre les objectifs stratégiques.
La mise en place d’une culture de reconnaissance ne peut être couronnée de succès que si la haute direction l’affiche comme une priorité. Elle doit afficher une volonté farouche et être porteuse de sens en positionnant le programme comme outil de progrès pour l’organisation.
L’audit des pratiques a pour objectif d’évaluer et d’analyser, auprès des employés, des gestionnaires et des dirigeants, les pratiques actuelles et les améliorations souhaitées ainsi que les obstacles à l’expression de la reconnaissance... Faire un état des lieux est un facteur clé de succès d’autant plus qu’il existe dans n’importe quelle organisation des pratiques de reconnaissance qu’il est possible de mettre à profit.
Il est indispensable de sensibiliser et d’impliquer les parties prenantes à travers des ateliers ou dans une formation spécifique afin de les outiller et de leur permettre d’identifier quelles sont leurs propres zones de confort et d’inconfort en la matière.
La déclinaison opérationnelle d’une politique de reconnaissance doit être équilibrée et reposer sur un dosage efficace de plusieurs types et pratiques, avec des niveaux d’efficacité et de fréquence variables selon la culture de l’organisation et les attentes des employés.
Christophe Laval est diplômé de l’Institut d’études politiques de Paris et licencié en droit de l’Université Paris I Panthéon-Sorbonne.
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