La clarté commence avant l’embauche
La rémunération fait partie des repères qui permettent aux personnes candidates de déterminer si un poste leur convient. Selon un sondage de l’Ordre des CRHA, 90 % des travailleuses et travailleurs jugent important d’avoir accès aux informations salariales avant de poser leur candidature, et 25 % disent avoir déjà quitté un processus de recrutement en raison d’un manque de transparence. La clarté salariale ne se limite toutefois pas à l’embauche. Elle contribue aussi à la confiance une fois en poste. Pour une PME, une question se pose donc : les membres de notre personnel comprennent-ils réellement ce qui leur est offert et pourquoi?
Une échelle pour se situer
Offrir un salaire ne suffit pas toujours. Une échelle salariale donne un repère. Elle aide chaque personne salariée à comprendre où son poste se situe et ce qui peut faire évoluer sa rémunération. La transparence ne consiste pas à divulguer le salaire de chaque personne. Elle consiste plutôt à rendre les règles plus lisibles : classes salariales, critères de progression, processus d’ajustement et composantes de la rémunération globale. L’Ordre des CRHA rapportait en 2025 que 30,7 % des organisations non syndiquées sondées avaient mis en place une ou plusieurs mesures de transparence salariale, contre 27,3 % en 2023.
Parler un langage compris
Le défi ne se situe pas seulement dans les chiffres, mais aussi dans les mots utilisés. Lors d’un Rendez-vous rémunération de l’Ordre des CRHA, un vox pop présenté aux personnes participantes rappelait une réalité importante : le vocabulaire RH n’est pas toujours compris de la même façon. Des termes comme « rémunération globale », « avantage flexible » ou « dépassement de l’échelle » peuvent sembler évidents pour les spécialistes en RH, mais moins pour les membres du personnel. D’où l’importance d’expliquer concrètement ce que ces notions signifient.
Comprendre ne veut pas dire accepter
Prenons une situation fréquente dans une PME qui a grandi : une personne employée de longue date, qui touchait autrefois à tout, voit son rôle se préciser avec la création de postes et l’arrivée d’un gestionnaire. Lors de l’implantation de classes salariales, l’entreprise constate que son salaire dépasse le maximum prévu pour son poste actuel, ce qui peut entraîner un gel salarial pendant plusieurs années.
Comment l’expliquer sans dévaloriser sa contribution passée? Il faut reconnaître son apport et l’évolution de son rôle, présenter les faits et expliquer la logique de la structure. Une distinction demeure essentielle : comprendre ne signifie pas accepter. La personne gestionnaire peut agir avec clarté, respect et cohérence, mais elle ne peut pas contrôler la réaction de la personne concernée.
Préparer les gestionnaires
Les gestionnaires doivent bénéficier d’un accompagnement avant les discussions salariales sensibles. Il leur faut connaître les messages clés, les marges de manœuvre réelles et les limites à ne pas franchir. Sinon, ces personnes peuvent promettre un ajustement ou créer une exception qui fragilise l’équité interne. Une courte préparation aide à anticiper les questions et à garder un positionnement cohérent d’une personne à l’autre.
Lors de la préparation, on se pose donc les questions :
- Est-il possible d’offrir autre chose à la personne tout en restant équitable?
Par exemple, est-il possible d’offrir 5 jours supplémentaires de vacances après 25 ans d’ancienneté, sachant qu’il s’agit de la seule personne dans cette situation?
- Si la personne n’accepte pas la décision, que faisons-nous?
- Notre organisation est-elle prête à perdre cette personne?
Construire l’équité sur plusieurs années
Dans nos interventions auprès d’entreprises comptant de 10 à 50 membres du personnel, nous observons qu’une structure de rémunération globale mature ne se bâtit pas en quelques mois. Il faut souvent prévoir de 2 à 4 ans pour structurer les échelles, établir les politiques, clarifier les ajustements et rapprocher progressivement les salaires de l’équité interne souhaitée, puis parfois de la réalité du marché. Ce délai reflète aussi la réalité financière d’une PME. Une bonne stratégie tient compte des écarts à corriger et des budgets disponibles.
Rester compétitive autrement
Une PME n’a pas toujours les mêmes moyens qu’une grande organisation, mais elle peut miser sur la pertinence et la flexibilité. Avant d’ajouter un avantage, demandez au personnel ce qu’il valorise. Un sondage annuel peut éviter d’investir dans un programme peu utilisé. À titre d’exemple, des plateformes comme Tedy permettent aux organisations de définir différentes enveloppes d’avantages auxquelles leur personnel peut avoir accès. L’outil demeure un moyen : la stratégie doit d’abord partir de la culture, du budget et des besoins de l’équipe.
Exemple de ma réalité
Dans mon entreprise, par exemple, j’ai d’abord misé sur une réelle flexibilité, puis ajouté la télémédecine et un programme d’aide aux employés (PAE). L’année suivante, nous avons commencé à verser des fonds dans un compte santé par l’entremise de Tedy. En parallèle, j’ai ajusté les salaires progressivement, selon les capacités financières de l’entreprise. Nous offrons maintenant aussi une assurance collective. Cette démarche s’est échelonnée progressivement sur plus de cinq ans, selon une vision globale.
Conseils pour les entreprises comptant de 5 à 20 membres du personnel
- Documentez les rôles et responsabilités avant de bâtir une échelle salariale
- Créez quelques classes simples plutôt qu’une structure trop complexe
- Définissez par écrit les critères de progression salariale
- Réservez chaque année un budget pour corriger progressivement les écarts
- Préparez vos gestionnaires avec des messages clés avant les rencontres salariales
- Sondez l’équipe une fois par année sur la compréhension et la valeur perçue des avantages
- Planifiez sur 2 à 4 ans plutôt que de vouloir tout régler rapidement
Conclusion
La clarté salariale n’exige pas de tout dévoiler. Elle exige surtout de donner des repères compréhensibles et cohérents. Une échelle salariale, des critères simples, une préparation adéquate des gestionnaires et une stratégie réaliste peuvent transformer une discussion délicate en conversation plus saine.
Les membres de votre personnel savent-ils seulement ce qu’ils gagnent, ou comprennent-ils aussi comment leur rémunération est construite? La réponse mérite d’être vérifiée, pas présumée.
