Lors d’un cours marquant de ma vie étudiante à la maîtrise, portant sur le développement personnel du gestionnaire, notre professeur : Jean-Yves Bourdages attira notre attention sur la présence de maîtres et les contre-maîtres dans notre entourage professionnel. Il y a ceux qui nous inspirent par leurs comportements et leur leadership : les maîtres et ceux qui nous permettent également de vivre de très riches leçons, mais par de mauvaises pratiques de leadership : les contre-maîtres.
J’ai eu le privilège d’être dirigé par un de ces maîtres, il y a de cela 25 ans. Ce fut mon tout premier directeur. Alain Lefebvre était un leader bienveillant, qui m’a rapidement fait sentir qu’il avait confiance en moi. Avec ses gestionnaires, il faisait constamment appel à notre intelligence en nous questionnant sur nos dossiers en cours et en nous encourageant à parfaire nos connaissances par des lectures. Je me souviens d’une discussion en particulier où il n’était assurément pas en accord avec une orientation que je comptais prendre. Plutôt que de me dicter sa vision, il m’a aidé à réfléchir aux risques auxquels je m’exposais, et il a conclu la conversation en me disant qu’il s’agissait de mon dossier et qu’il m’appartenait de prendre les décisions en vue d’atteindre l’objectif que nous nous étions fixé. J’ai évidemment donné mon 110 %, en prenant la voie qui me semblait la plus juste et en tenant compte de l’échange avec mon patron, sans que ce soit l’avenue qu’il aurait privilégiée et j’ai obtenu le succès escompté.
On retrouve dans l’approche employée par mon directeur les trois composantes de la théorie de l’autodétermination dont nous entretient à l’occasion notre collègue et auteur pour FacteurH, Jacques Forrest soit : l’autonomie (je demeurais maître des décisions à prendre), la compétence (il faisait appel à mes connaissances en me questionnant et nourrissait mon savoir par le partage de lectures inspirantes) et l’affiliation (en me faisant sentir membre à part entière de son équipe de gestion, dont certains membres me mentoraient de façon bienveillante).
J’ai aussi connu des patrons qui n’arrivaient pas à accorder leur confiance facilement. Ce sont les fameux contre-maîtres de Professeur Bourdages. Je ne nommerai pas de noms, bien évidemment, mais ces gestionnaires exerçaient une microgestion étouffante ou imposaient leur vision sans se soucier de l’opinion de leurs subalternes. Vous voyez le portrait? « Le boss, c’est moi et tu fais ce que je te demande! » En situation de crise, un tel type de leadership peut avoir sa place, mais les organisations ne sont pas constamment en crise et un tel type de leadership mène à différents comportements susceptibles de miner la performance d’une équipe : augmentation du taux de roulement, départ des meilleurs éléments, commérages et perte de temps, stratégies de protection (documentation à outrance pour se justifier au besoin, diminution des initiatives, jeux de coulisses politiques, etc.).
Il est rare qu’il soit agréable de travailler dans de telles conditions, mais ces situations nous fournissent tout de même d’excellentes occasions d’apprendre sur soi, sur la gestion et le leadership et sur les dynamiques dans les organisations. Ces exemples illustrent bien l’importance de bâtir une relation de confiance avec ses collaborateurs lorsqu’on est leader, pour obtenir le meilleur de chacun et permettre leur épanouissement optimal au travail.
Dans la conférence TED suivante, https://www.youtube.com/watch?v=lmyZMtPVodo, Simon Sinek raconte (à 8:25) la décision du CEO d'une grande entreprise manufacturière qui en 2008 avait besoin de réduire de 10 M$ sa masse salariale compte tenu de la récession. Son conseil d'administration envisageait des mises à pied, mais il proposa plutôt que tout le monde dans l'entreprise prenne 4 semaines de congé sans solde à n'importe quel moment dans l'année, de manière non consécutive. Sa logique lorsqu'il présenta les choses aux employés fut la suivante : Il est préférable que nous souffrions tous un peu pour que personne parmi nous ne souffre beaucoup! Ce qu'il n'avait pas anticipé était la suite! Les gens se solidarisèrent entre eux et se mirent à échanger du temps. Ceux qui pouvaient se permettre de prendre plus de temps sans solde le faisaient pour que ceux qui ne le pouvaient pas financièrement puissent en prendre moins. Ainsi, ils réussirent à économiser 20 M$. Ne trouvez-vous pas cette histoire inspirante? Lorsqu’on fait confiance aux gens et que l’on crée un sentiment de sécurité, ils nous le rendent au centuple!
Quelle sera votre stratégie pour bâtir la confiance dans votre équipe suite à la lecture de cet article? Bonne réflexion!
Mario Côté est conseiller en ressources humaines agréé et formateur agréé. Il possède une solide expérience en matière de gestion d’équipes de travail.
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