Immigration, diversité et inclusion
Nos milieux de travail sont de plus en plus empreints de diversité interculturelle. Il en découle une grande richesse de savoir-faire, savoir-être et de savoir dire pour l'organisation, qui bénéficie d’expériences professionnelles, de parcours divers et de points de vue novateurs.
Mais qu'en est-il lorsque des événements à l'échelle nationale et internationale attisent les préjugés qu'entretiennent les coéquipiers entre eux au sein des milieux de travail ? Au cours de la dernière année, divers incidents de l'actualité mettant en cause la radicalisation de salariés ou des actes de vandalisme envers des lieux de culte ont généré par ricochet des tensions au sein de certains milieux, notamment en entreprise.
La peur de l'Autre et l'incompréhension face aux différences sont propices à créer certaines tensions et à l’apparition de clivage au sein des équipes de travail et à hypothéquer la collaboration et le vivre ensemble.
Lorsqu'un salarié bénéficie par exemple d'un accommodement raisonnable en raison de ses croyances religieuses, les coéquipiers peuvent y voir un privilège entrainant un sentiment d'injustice, le tout pouvant même mener à du harcèlement de toute sorte.
Bien qu'un gestionnaire puisse espérer que le climat de travail se rétablisse de lui-même avec le temps, il est à signaler que c’est rarement le cas. Naturellement, l'employeur se doit, en vertu de ses obligations légales et d’une saine gestion des ressources humaines, d'intervenir afin de prévenir et de faire cesser toute situation de harcèlement ou de discrimination.
Lorsque des tensions s'installent, au-delà du manquement disciplinaire à l'obligation de civilité, encore faut-il s'interroger sur la présence d'un problème sous-jacent de tensions interculturelles dans le milieu.
M. Jamal-Eddine Tadlaoui, professeur, médiateur interculturel et ex-coresponsable du programme de médiation interculturelle de l'Université de Sherbrooke, fait partie de la solution. Nous l'avons questionné à cet égard.
R : Avant d’aller à l’étape relative à la « marche à suivre pour désamorcer une situation », il est primordial tout d’abord, d’analyser et de circonscrire la situation interculturelle, puis de reconnaître les tensions en question comme faisant aussi partie de la situation d’interculturalité afin d’arriver à proposer une intervention significative! En effet, une discussion/échange/interaction, relativement chaud entre deux employés, porteurs de cultures différentes, dans leur espace de travail commun, n’est pas automatiquement et forcément une situation de tension interculturelle !
Une fois l’analyse faite avec les personnes concernées, l’intervenant peut proposer un processus de « désamorçage » et de résolution adaptée.
R : Plusieurs outils sont disponibles aux gestionnaires pour les aider à faire face à des situations de tensions interculturelles. Cependant, n’étant pas la panacée, la formation à offrir aux gestionnaires doit être l’aboutissement d’un processus d’analyse et d’un diagnostic à émettre suite à une ou deux rencontres auprès de ceux intéressés à mieux gérer la diversité interculturelle comme choix et stratégie d’affaires. Évitant de tomber dans les recettes miracles ou de faire connaître les diverses cultures comme solution, plusieurs formations peuvent être offertes selon le niveau du leadership des gestionnaires : 1) des formations adaptées en gestion de la diversité interculturelle peuvent être offertes avec 2) du coaching individuel et/ou en petits groupes ; 3) des formations continues au besoin sur des thématiques spécifiques ; 4) des formations sur mesure interactives en deux ou trois demi-journées.
R : Nous sommes toutes et tous porteuses et porteurs de préjugés ! Le rapport à l’Autre, à l’autorité dans un espace professionnel diversifié et interculturel ne va pas de soi. Dans ce cadre, avec la « décentration », « l’adaptabilité », « l’intelligence émotionnelle », « la créativité », l’objectif à atteindre est le développement de nouvelles compétences visant un changement dans les comportements des membres des équipes de travail. Cela peut passer par des séances d’information et de sensibilisation offertes à l’ensemble du personnel. La création d’espaces de dialogue animés par des bénévoles à tour de rôle permettant des rapprochements interculturels peut être envisagée. Mettre sur pied des activités mettant en valeur ce qui rassemble les membres des équipes avant d’aborder ce qui les différencie pour bâtir ensemble les jalons du vivre ensemble dans la collaboration et non la concurrence. Pour ce faire, il est important d’agir tant en amont, avec l’organisation, qu’en aval au niveau des tâches, en passant par les relations entre les personnes, pour et dans un milieu de travail ouvert et inclusif pour toutes et tous. Cela peut aussi passer par l’élaboration d’un plan de développement des compétences interculturelles émanant d’une politique et philosophie organisationnelles, intégrant clairement la diversité interculturelle dans les valeurs de l’entreprise.
R : La volonté politique de l’entreprise à proposer des activités de rapprochement interculturel, dépassant et/ou passant par des activités culinaires, culturelles, type 5 à 7, en lien avec la mise sur pied de projets issus des besoins des membres des équipes diversifiées, pouvant aboutir à développer une politique de la diversité interculturelle, est un des moyens efficaces d’inclusion de l’ensemble des composantes d’une organisation. Identifier clairement les valeurs de l’entreprise dans un milieu de travail respectueux et positif avec le respect mutuel et l’équité, l’acceptation de la différence, l’esprit d’ouverture et la flexibilité. Certains moyens identifiés dans la réponse précédente peuvent être aussi valables. En effet, le développement de compétences interculturelles regroupe tant la conscience de la relation et la communication interculturelles; la capacité d’ouverture mutuelle, la co-construction et la coresponsabilité dans la relation interculturelle; avoir conscience des voiles et préjugés interculturels, comprendre le processus d’intégration dans un nouveau milieu de vie et de travail, accepter la différence. Il est clair que le rapport à l’Autre est au centre pour amener les membres des équipes à vouloir échanger dans le respect mutuel.
R : Médiateurs interculturels, formateurs et conseillers RH en diversité interculturelle. Modes alternatifs de règlement des différends
Conseillère en ressources humaines agréée, Katherine conseille et représente les organisations de tous les secteurs d'activité.
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