DRH, vous êtes le futur !

 « Rarement le climat social n’a été aussi morose, les entreprises aussi chamboulées par la mondialisation, les restructurations aussi permanentes, les hauts responsables éloignés des réalités humaines, l’encadrement aussi souvent démotivé, les salariés aussi inquiets… »

Ces lignes ont-elles été écrites en 2024 ? Non, en 1996 !

Il y a 28 ans, les prévisions de la note socio-économique de l’association française Entreprise&Personnel étaient déjà empreintes de pessimisme.

Depuis, le monde a profondément changé, la fonction RH s’est métamorphosée, mais les enjeux demeurent les mêmes aujourd’hui.

Au moment de tourner une page de 40 années dédiée aux ressources humaines, j’ai le plaisir de m’adresser une dernière fois à la communauté RH sous la forme d’un retour d’expérience.

Et je le fais avec optimisme car la fonction RH a encore de beaux jours devant elle.

Elle devra toutefois continuer à faire preuve d’exigence vis-à-vis d’elle-même en matière de professionnalisme et de capacité d’influence, tout particulièrement sur les 4 priorités ci-dessous :

Une stratégie RH cohérente

Pour Henry Mintzberg, « vouloir élaborer la stratégie sur la base d'une démarche mécanique ne peut aboutir qu'à des résultats médiocres ».

La tentation peut être parfois grande d’intégrer dans les programmes RH des gadgets à la mode qui ont eu du succès chez les concurrents. Le danger est alors de construire une politique RH incohérente, qui reflète le marché et la mode, mais pas l’organisation ni les acteurs concernés. Le risque est également de mettre l’accent sur les dispositifs plutôt que sur les comportements et la mobilisation collective.

Je crois profondément que ce qui mobilise les équipes, c’est tout d’abord le sens du travail, c’est-à-dire la perception par les employés de leur pouvoir et de leurs responsabilités. Il faut que le travail soit varié, qu’il leur confère de l’autonomie et une capacité d’influencer les décisions.

Ensuite, les salariés doivent sentir que leur DRH développe leurs compétences techniques et comportementales et les met à profit. Cela signifie d’identifier précisément les potentiels et avoir des plans de succession à moyen terme pour les postes clés. Cela signifie également de valoriser la mobilité transversale et fonctionnelle et la repenser à plus grande échelle au fait de l’internationalisation des organisations.

Enfin, il faut s’assurer que les fondamentaux fonctionnent et mettre en place des instruments pour favoriser la reconnaissance au travail et la justice organisationnelle, sinon les employés perdront confiance en leurs dirigeants et en l’entreprise.

Une « promesse employeur » authentique

Les employés peuvent parfois constater un décalage entre le discours et la réalité, un contraste entre la « promesse » du marketing (l’image projetée par l’entreprise) et leur propre « vécu » en tant que membre de l’organisation.

Souvent, les collaborateurs doutent… et redoutent la langue de bois, notamment en matière de responsabilité sociale de l’entreprise ou d’organisation du travail (conciliation vie professionnelle - vie personnelle, télétravail…) 

Ils veulent être convaincus par des faits et par des preuves concrètes.

De plus en plus, je constate une véritable recherche d’authenticité, un langage qui correspond à ce que chacun vit au quotidien. Une dose d’émotion est plus que jamais nécessaire et les leaders RH ne doivent pas simplement informer, ils doivent « donner envie » et ne pas décevoir.

Dans leur récent article « Aligner les comportements de gestion sur la marque employeur » Didier Dubois et Emilie Pelletier soulignaient à juste titre que l'essence de la marque doit s'incarner au sein de l'entreprise au quotidien.

Un volet humain pour les fusions et les acquisitions 

Selon la Harvard Business Review, pas moins de 70 % à 90 % des fusions et acquisitions d'entreprises se soldent par un échec. Elles sont souvent perçues comme des opérations financières et on réalise rarement que la dimension humaine est un facteur clé du succès.

Le gros défi pour les DRH est donc de jouer pleinement leur rôle lors d’opérations qui génèrent des changements culturels profonds.

Tout d’abord, en participant en amont au due diligence et à la négociation afin d’anticiper les risques : démission des talents clés, réduction de la productivité, conflits sociaux...

Puis en participant à l’intégration : gestion du changement, communication, élaboration de la future organisation, harmonisation des rémunérations et des avantages sociaux, politique de formation…

Un dialogue social raisonné

Pour l’avoir utilisée à de multiples reprises, j’ai désormais la certitude que la négociation raisonnée est une compétence décisive que chaque DRH (et même chaque dirigeant) devrait acquérir.

Ce principe de négociation, développé à Harvard par les enseignants Roger Fisher et William Ury, vise à tenir compte de l’intérêt des parties en négociant sur la base des gains mutuels.

Il s’agit en fait de sortir d’une logique d’affrontement, de marchandage et de passage en force pour transformer le dialogue social en un problème à résoudre ensemble.

Comment ? En tentant de comprendre quelles sont les préoccupations, les besoins, les intérêts des autres parties prenantes à la négociation afin de trouver une solution acceptable par tous.

La négociation collective raisonnée peut apparaître contre-intuitive.

Elle est certes exigeante et implique un respect et des efforts réciproques.

Mais quand elle est couronnée de succès, elle permet de maintenir dans la durée une confiance mutuelle et un dialogue social de qualité.

Quelques mots en conclusion pour souligner qu’il est toujours risqué d’investir dans l’humain car on n’est jamais sûr du résultat.

Mais quand ce dernier est au rendez-vous, le retour sur investissement est majeur.

Les ressources humaines peuvent être un avantage concurrentiel et une source de création de valeur.

DRH, faites-vous entendre, vous êtes essentiels, vous êtes le futur !