Le titre de cet article est la réaction spontanée d’un participant à ma plus récente session sur les nouvelles tendances en matière de gestion de la performance au travail.
D’abord, parce que la simplification du processus implique de devoir faire des choix et d’arbitrer entre des intérêts, parfois divergents, au sein même de l’organisation. Gérer c’est savoir faire des choix, et choisir, c’est renoncer! Fini les formulaires de 8 pages où l’on ne renonce à rien et que personne n’a envie de remplir au final!
On veut généralement que le processus mobilise les gens! C’est l’objectif le plus fréquemment nommé par les participants lors des sessions que j’anime. Peut-être devrions-nous cesser de documenter systématiquement la correspondance à un profil de compétences? Sur un formulaire de fin de période de probation, ça peut être tout à fait approprié, mais certainement pas pour un employé occupant la même fonction depuis 10 ans. S’il ne répond pas encore aux exigences de la tâche, on devrait se poser de sérieuses questions!
Si l’on retire les cotes d’évaluation (1 à 4) des formulaires pour suivre la tendance, comment rassurer nos gestionnaires au profil cartésien et sur quelle base revoir la rémunération annuellement? Une étude réalisée auprès de 4 492 gestionnaires en 2000, publiée à l’origine dans the Journal of Applied Psychology et, citée dans l’article Reinventing Performance Management rédigé par Marcus Buckingham et Ashley Goodall, publié dans l’édition d’avril 2015 du Harvard Business Review, 1 nous révèle que même si une cote semble objective à première vue; en matière d’évaluation de la performance, la concordance interjuges est très faible. C’est-à-dire que si, 5 personnes, par exemple, évaluent le même aspect de la prestation de travail d’un individu, il y a de fortes chances qu’elles indiquent une cote différente en fonction de leur perception individuelle (certaines attribuant une cote inférieure aux attentes, alors que d’autres attribueront, pour la même performance, une cote supérieure aux attentes). Ceci rend donc l’exercice extrêmement subjectif! En fait, les chercheurs ont démontré que 62 % de la variance dans l’évaluation est attribuable aux particularités de la perception de l’évaluateuret non de la réelle performance de l’évalué! Convaincu d’abolir la cote? Il faut donc trouver un autre moyen de mesurer la performance et de rémunérer en conséquence, si notre système de rémunération tient compte de la variable de la performance. Pour certains, cela peut devenir compliqué!
Enfin, si l’on abolit les laborieuses évaluations annuelles de la performance et qu’on demande aux gestionnaires de rencontrer plus fréquemment leurs collaborateurs pour discuter de leur performance, comme c’est le cas maintenant dans plusieurs entreprises de service et de technologie, tels Netflix et Deloitte, il faut alors soutenir davantage les gestionnaires pour qu’ils apprennent à discuter courageusement des bonnes questions au bon moment. Fini les excuses du type : « J’ai trop de travail à faire pour pouvoir rencontrer tout mon monde » ou encore « je ne veux pas empêcher mes employés de performer en les rencontrant trop souvent »!
Oui, ébranler un statu quo demande du courage et peut paraître compliqué. Ce qui devrait aider à se sentir légitimé de remettre en question ses vieilles façons de faire, c’est que plus de 65 % des employés et des gestionnaires jugent inutile le processus actuel!
Pour simplifier le tout :
1. Demandez au comité de direction de réfléchir aux principaux objectifs à atteindre (maximum de 3 ou 4) en révisant votre processus de gestion de la performance. Une fois l’alignement donné, il est plus facile de composer avec les résistances qui pourraient être exprimées en cours de processus … et croyez-moi, ça arrive assez souvent!
2. Ne faites surtout pas l’exercice de révision en vase clos à la direction des ressources humaines! Formez un comité de travail composé minimalement de quelques employés, de gestionnaires et de directeurs. Il y a un syndicat dans la boîte? Assurez-vous qu’il soit votre allié.
3. Le cœur de cette révision doit être la culture de votre entreprise. Qu’est-ce que vous valorisez? On devrait le sentir immédiatement en consultant votre politique, vos formulaires et vos outils. Fini les formulaires qui se ressemblent tous d’une organisation à l’autre!
4. Tenez informés et formez vos gestionnaires! Le succès de toute votre démarche dépend de leurs capacités à discuter avec les membres de leurs équipes.
5. Dites-vous qu’au terme de l’exercice de révision du processus, c’est toute votre organisation qui trouvera l’exercice plus utile et moins compliqué, et ce, année après année! Ça vaut donc certainement le coût de se compliquer la vie, pour simplifier le tout!
1. https://hbr.org/2015/04/reinventing-performance-management
Mario Côté est conseiller en ressources humaines agréé et formateur agréé. Il possède une solide expérience en matière de gestion d’équipes de travail.
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