Développement organisationnel et expérience employé
Récemment, j’ai eu le privilège d’assister à une formation immersive de trois jours dans une grande entreprise québécoise, un pilier du commerce de détail. Dès le premier matin, la vice-présidente des ressources humaines, fraîchement arrivée à son poste, a captivé son auditoire avec une réflexion qui mérite d’être soulignée. Son discours posait une question souvent mise de côté : quel est le véritable lien entre les ressources humaines et la performance globale de l’entreprise?
Avec audace, elle a déclaré (je paraphrase) : « Une fonction RH limitée à la gestion des feuilles de temps, à la conformité et aux avantages sociaux est obsolète. Aujourd’hui, il faut des RH qui influencent directement les décisions stratégiques de l’entreprise. »
Une phrase percutante. Une vision claire. Et surtout, un appel à l’action.
En tant qu’expert en exécution stratégique, j’accompagne depuis 25 ans des équipes de direction dans leur quête de performance. Pourtant, il y a encore quelques années, mes interlocuteurs principaux dans les entreprises étaient rarement issus des RH. Ce n’est plus le cas. Aujourd’hui, je perçois un mouvement, un élan. Des spécialistes RH qui, avec courage, redéfinissent leur rôle, se rapprochant de la stratégie et revendiquant leur place autour de la table des décisions.
Sous la lumière de ma propre expertise, il est impossible d’ignorer un fait essentiel : la personne employée est désormais au centre de la transformation centrée client. En Europe, on parle de la « symétrie des attentions ». En Amérique du Nord, on évoque la « chaîne service-profit ». Ces concepts mettent en avant un principe fondamental : l’engagement des équipes alimente la satisfaction des clients, qui, à son tour, propulse la performance globale.
Revenons à notre VP RH. Son discours, plein de courage, s’attaquait à un statu quo. Selon elle, les RH ne doivent pas se limiter au bien-être individuel ou à la gestion des conflits (sans minimiser leur importance). Elle prônait une vision ambitieuse : une fonction RH stratégique, alignée sur les objectifs organisationnels et capable de transformer l’entreprise.
Elle identifiait trois piliers interdépendants et fondamentaux pour la performance :
Et je dois dire… j’ai pris soin de noter ces idées dans mon carnet d’inspirations.
Vous vous demandez peut-être : que vient faire l’approche centrée client ici? Eh bien, elle débute avec l’effort individuel pour créer une dynamique collective. C’est là qu’un outil comme les OKR (objectifs et résultats clés) devient un pont entre stratégie et RH. Ces OKR permettent de traduire des notions abstraites, comme l’engagement des effectifs ou la diversité, en actions mesurables. Surtout, ils instaurent un cadre pour les conversations sur le « comment ». Dans cette démarche de la performance organisationnelle, l’approche centrée client joue un rôle de partenaire avec la fonction des ressources humaines, car nous travaillons sur deux concepts essentiels de la performance : la responsabilité et l’imputabilité.
Pour que cette dynamique fonctionne, il faut comprendre ces deux concepts essentiels trop souvent négligés, qui sont pourtant les moteurs de la performance organisationnelle.
Les entreprises échouent souvent par déséquilibre :
Ce déséquilibre nécessite une orchestration intelligente. Et c’est ici que la fonction RH moderne trouve sa place. Elle devient non seulement une gardienne de la cohésion, mais aussi une actrice clé de l’exécution stratégique.
Les spécialistes RH qui, avec courage, osent revendiquer ce rôle stratégique transforment la fonction et lui offrent une place bien méritée dans les sphères décisionnelles. Oui, la GRH est en pleine mutation. Oui, elle a tout à voir avec la performance, et oui, l’approche centrée client est un partenaire dans cette évolution.
Pour conclure, la réflexion de VP RH est bien plus qu’un appel au changement, c’est une véritable déclaration d’intention pour redéfinir le rôle de la GRH dans le monde des affaires. La GRH n’est pas périphérique, elle est stratégique! En articulant responsabilité, imputabilité et engagement du personnel, elle devient un levier clé de la performance globale, en phase avec l’approche centrée client. Les OKR ne sont qu’un outil pour attacher responsabilisation et imputabilité.
Le défi est clair : la GRH doit revendiquer son rôle de catalyseur de transformation et de succès organisationnel. Êtes-vous prêtes et prêts à relever ce défi? Moi, oui!
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