Développement organisationnel et expérience employé
On m’a interpellée cette semaine sur le phénomène de baisse de l’ancienneté des membres du personnel dans les entreprises. La tendance serait de demeurer en poste de moins en moins longtemps.
Quels sont les avantages de changer d’employeur souvent? Pourquoi les employeurs ont-ils des difficultés à retenir leurs talents?
Si on parle de fidélisation des talents, et même si on ne les fidélise que trois ans (parce que finalement, ce n’est pas la quantité d’années passées à un poste qui compte, mais la qualité), il est intéressant de se poser la question portant sur les « besoins » : de QUOI ont-ils besoin? Et COMMENT satisfaire ces besoins de façon à répondre correctement aux enjeux économiques, sociétaux, environnementaux et d’affaires de l’entreprise… avec des personnes investies et engagées et donc plus performantes?
Pour cela, il peut être nécessaire de changer de posture et d’adopter, en tant que RH, une posture de personne facilitatrice, parce que faciliter, c’est passer d’une posture « haute » à une posture « basse ».
C’est passer d’une posture de « sachant » et de représentant de la hiérarchie à une posture basse, qui permet d’observer l’équipe, d’ouvrir le dialogue, de favoriser la contradiction sans que la personne ait peur du jugement ou d’être remise en question dans son rôle et son expertise.
Voici ce que ce changement de posture peut créer comme nouveaux comportements pour les RH (et qui autorisent même les employés à en faire autant) :
Ce changement de posture des RH permet de se mettre « à la place de » et de pouvoir détecter les besoins des gens, mais bien souvent aussi de détecter en amont les problématiques, individuelles et collectives.
C’est ce qu’on peut appeler une culture du CARE, qui accepte les conflits, imagine et écrit de nouveaux scénarios qui conviennent à chaque personne : une culture qui fait grandir chaque individu et dans laquelle personne ne doit tomber pour que d’autres réussissent.
Les qualités d’échange et de lien sont profondément transformatrices pour l’entreprise, dans sa capacité à fidéliser ses talents.
Mettons-nous en mode « observation ».
Se mettre en observation, je dirai que c’est la partie passionnante de notre métier centré sur l’humain et c’est aussi la partie méthodologique du design « thinking », qui est puissante lorsqu’elle est appliquée aux RH. Parce qu’on ne va pas assez sur le terrain. On pense trop souvent que le modèle vaut mieux que le réel. On demande trop souvent à la réalité (aux personnes) de se conformer au modèle (au processus, au programme) et non le contraire.
Cette observation terrain va nous permettre de développer une bonne compréhension des talents, de leurs tâches et de leur environnement.
Outre les besoins, c’est pouvoir avoir une fine compréhension des attitudes, des craintes et des motivations des équipes.
Et au-delà de mieux les comprendre, il est important de pouvoir y répondre à travers la conception de solutions, de processus RH ou organisationnels. Cette approche empathique et inclusive pourra générer un fort sentiment d’appartenance et de sens de la part des personnes qui se sentent impliquées dans les projets et les solutions.
Elles passent d’un rôle d’exécutif à un rôle d’acteur et de personne contributrice de la performance de l’entreprise. Il s’agit alors de comprendre de quelle manière nous nous engageons dans une vision commune vis-à-vis de nous-mêmes et des autres.
C’est se dire qu’à la NASA, la personne qui balaie les couloirs et la personne responsable des « propergols » qui font décoller la fusée contribuent toutes deux à la même vision : envoyer des gens sur la lune. Elles travaillent sur un projet commun, et c’est ce qui redonne du sens au travail et à l’esprit d’équipe… C’est le sens de la contribution.
Développer une vision fait partie des compétences propres à une personne entrepreneure.
On pourrait alors parler de l’importance de développer l’intrapreneuriat au sein des entreprises.
On ne peut cependant pas mettre cela en place si une certaine culture n’est pas véhiculée par les RH au sein de l’entreprise, c’est-à-dire une culture du CARE, comme cité précédemment, basée sur l’implication des talents dans les projets, dans la cocréation des solutions avec eux et à partir de leurs besoins et de leurs problématiques réels.
Développer l’intrapreneuriat, c’est développer un ADN fort et adopter là encore une posture d’acteur en tant que membre de l’organisation.
C’est décider d'élargir sa ligne d'horizon pour réseauter, se poser des questions, aller chercher les solutions (formations/mentorat/participation à des meetings/conférences), proposer de nouvelles idées... ça redonne du sens à sa vie professionnelle. La vision individuelle vient nourrir la vision collective et c’est gage d’épanouissement.
Ça repose aussi sur la question de la responsabilité vis-à-vis de soi-même. C’est ne plus miser sur son employeur pour être heureux au travail. C'est prendre une responsabilité vis-à-vis de soi et de son développement personnel.
Le défi pour les entreprises est de pouvoir créer les conditions et l’environnement propices à ce type d’initiatives et d’accompagner ses talents avec des programmes de développement des compétences (agilité, pensée systémique, résilience, créativité, vision…).
« L’équilibre d’une organisation repose sur chaque individu. Cela implique que chacun maintienne son propre équilibre. Le bien-être individuel et collectif nous aide alors à grandir et à être heureux ». Extrait du discours d’investiture du vice-président de la Bolivie, David Choquehuanca.
Pour « transformer les contraintes en opportunités, les insatisfactions en inspirations, et les échecs en leçons \\\".
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