Depuis quelques mois, un mot est sur toutes les lèvres : la cohérence. Les praticiens en ressources humaines, les consultants, les gestionnaires reviennent encore et encore sur ce thème. Rien de nouveau, nous direz-vous? Pas tout à fait. La cohérence a toujours été importante en gestion, mais trop souvent elle demeurait un concept permettant de demeurer vaguement « dans le droit chemin ». Aujourd’hui, elle est plébiscitée et même exigée par les candidats, les employés et même… les gestionnaires.
La crise de la COVID que nous venons de traverser a transformé nos comportements. Les employés sont davantage en quête de sens, ou tout au moins en quête d’une proposition de valeur de l’entreprise qui correspond mieux à leurs besoins. Ce phénomène doit en plus être combiné avec la pénurie de main-d’œuvre qui fait en sorte que les candidats et les employés ont le choix des employeurs avec qui ils souhaitent travailler. Ils sont ainsi devenus moins tolérants vis-à-vis des incohérences présentes dans les organisations et plus sensibles à l’importance de la culture organisationnelle proposée et vécue.
La définition officielle du dictionnaire Larousse est : « Propriété de ce qui est cohérent, logique interne d’un discours, d’une idée, d’un acte, etc. ; qualité d’une personne, d’un groupe cohérents : Son discours manquait tellement de cohérence qu’il était difficile à suivre ». Bref, en organisation, la cohérence se définirait par la présence d’une logique dans l’ensemble des actions, des pratiques et des discours…, mais pas uniquement.
Pour les candidats et les employés, la promesse de l’employeur, la marque employeur mise de l’avant, doit se traduire par de réelles actions et par une expérience employé cohérente avec cette promesse. Comment peut-on à la fois vendre le concept des vendredis après-midi libres et surcharger nos employés de travail de manière qu’ils ne puissent pas concrètement prendre les vendredis après-midi de congé? Comment expliquer à nos employés que durant la période de travail confinée, le discours était qu’il était possible de maintenir la même productivité et qu’aujourd’hui on leur demande de revenir absolument au bureau? Attention, l’enjeu n’est pas toujours de l’incohérence dans les pratiques, des fois, il s’agit d’incohérence dans les communications.
Nous, les praticiens en ressources humaines, avons tendance à avoir plein de bonnes idées. Nous sommes constamment exposés à de nouvelles approches pour améliorer l’expérience employé, et à vouloir les mettre en place. Nos gestionnaires aussi ont de bonnes idées qu’ils nous demandent de mettre en place. Mais voilà, à force de travailler les pratiques « à la pièce », une à la fois, on risque de créer de l’incohérence. Nous sommes encore beaucoup en mode problème/solution. Pour créer une véritable expérience employé et surtout, assurer une cohérence, il faut d’abord définir l’expérience employé que l’on souhaite offrir et ensuite mettre en place ou ajuster les processus et pratiques pour les aligner avec cette vision.
Le modèle de Dave Ulrich (Futur of HR) est très inspirant à cet effet. Une fois que l’on a défini comment la gestion des ressources humaines contribue à créer de la valeur pour les clients (par exemple, en améliorant le service à la clientèle), il propose de définir :
Il faut cependant commencer par le début, définir l’expérience employé que l’on souhaite offrir!
Nous entendons trop souvent des employés nous dire : « oui, en théorie l’expérience employé devrait être…, mais cela dépend du gestionnaire ». Les gestionnaires jouent un rôle prépondérant dans l’expérience employé et dans la cohérence perçue par les employés. Ils sont l’interface entre l’organisation et les équipes. Ils contribuent, entre autres, à :
On ne peut donc pas avoir autant de manières de gérer qu’il y a de gestionnaires, sinon, on n’a pas une expérience employé unique, mais bel et bien plusieurs expériences employé. Par exemple, les horaires flexibles. Il est certain que les gestionnaires doivent disposer d’assez de liberté pour évaluer le degré de flexibilité pour l’octroyer compte tenu de la nature des activités de leur équipe. Cependant, si vous prônez, comme organisation, une flexibilité au travail, assurez-vous que l’ensemble des gestionnaires y adhèrent et que le refus de l’offrir soit vraiment basé sur une incompatibilité opérationnelle, pas juste philosophique.
Donc, sans exiger que tous les gestionnaires gèrent de manière totalement identique, on doit trouver des balises communes et surtout, s’assurer que les gestionnaires les comprennent et les mettent en application. À cet effet, de plus en plus d’organisations se dotent d’un guide de gestion, qui clarifie et documente les valeurs d’équipe prônées, les grandes lignes de la culture organisationnelle et surtout, les attentes que l’entreprise a envers ses gestionnaires.
Les employés et les candidats ont donc plus que jamais besoin de comprendre ce que leur offre l’organisation et dans quelle mesure cela correspond à leurs besoins! Sans cohérence, le discours est flou et l’intention n’est pas claire. Après cette période de turbulence, les employés et les candidats recherchent de la prévisibilité et surtout, une proposition qui correspond à leurs valeurs.
Emilie est cofondatrice et rédactrice en chef du e-magazine FacteurH.com ainsi qu'animatrice de l'émission Web VecteurH.
Didier Dubois a cofondé HRM Groupe en 2006 qui s'est joint à Humance en 2023.
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