Ce qui se prépare avant la tempête
Au printemps 2020, mon cabinet a perdu tous ses clients en quelques semaines. Quelques mois plus tard, il remportait la plus grosse mission de son histoire.
Entre les deux, il y a eu un court de tennis.
J’y ai recroisé une ancienne camarade d’école, devenue responsable RH dans un grand groupe. Des années plus tôt, je l’avais aidée à préparer ses entretiens dans le conseil. Je l’ai invitée à déjeuner pour essayer de la recruter, au cas où nous retrouverions des clients.
Quelques semaines plus tard, une crise majeure a éclaté dans son entreprise. Elle a pensé à nous. On nous a d’abord confié une petite mission. Puis toute la gestion de la crise.
Nous avons pu dire oui, précisément parce que nous n’avions plus rien d’autre. Avec un carnet de commandes plein, j’aurais sans doute refusé.
J’ai longtemps raconté cette histoire comme un coup de chance. Avec le recul, je me demande si ce n’était pas un peu plus que ça.
Une crise par an
2020, le Covid. 2021, l’inflation et les pénuries. 2022, la guerre en Ukraine et la flambée de l’énergie. 2023, le retour du conflit au Moyen-Orient. 2024, l’instabilité politique. 2025, la guerre des tarifs douaniers. 2026, un peu de tout à la fois, au point qu’on peine à lui donner un nom.
Et dans les comités de direction, la même question revient : où mettre l’énergie? Dans la crise du moment, qui exige une réponse immédiate? Ou dans la vision, qui peut toujours attendre un trimestre de plus?
On répond à l’urgence, puis à la suivante. La stratégie glisse en bas de l’ordre du jour. On attend d’avoir retrouvé un peu de calme pour se remettre à construire. Mais quand le calme revient, il y a déjà une autre urgence.
Ce que la crise libère
Ce qui s’est passé pour mon cabinet, je le vois aussi chez mes clients : une crise libère de la place. Mais toutes les organisations n’en font pas la même chose, et cela dépend beaucoup de leur âge. Je le vois surtout dans les entreprises en forte croissance.
Jusqu’à une trentaine de personnes, parfois cinquante, beaucoup de choses se règlent entre soi. Une discussion le soir au sein de l’équipe fondatrice, une poignée de main, et le sujet est clos. C’est l’enfance. On décide vite, on se fait confiance. C’est d’ailleurs ce qui nous avait permis de dire oui si vite en 2020.
Puis plusieurs choses arrivent en même temps. Des personnes clés s’en vont avec une partie de la mémoire. L’entreprise s’attaque à de grands comptes qui exigent des engagements écrits et des personnes-ressources identifiées. Ce qui se réglait autour d’une table ne suffit plus. Il faut bien finir par s’organiser autrement.
C’est le début de l’adolescence. On pose des règles, des processus, des validations. Il en fallait. Mais comme à l’adolescence, on a des règles et on s’arrange avec. Certains bénéficient de passe-droits. Les décisions difficiles attendent. Des organisations restent coincées là bien au-delà de cent personnes et finissent par stagner.
Le passage à l’âge adulte se fait souvent quand celui qui tranchait tout ne le fait plus. Il part, à l’occasion d’une vente ou d’une décision des actionnaires. Ou il choisit enfin de lâcher prise. Dans les deux cas, les habitudes sont bousculées.
Ce vide oblige chacun à trancher là où, avant, on remontait l’arbitrage jusqu’à lui. Personne n’a donné ce pouvoir aux équipes. Son retrait les y a contraintes.
L’âge adulte commence peut-être là, quand les équipes ne remontent plus chaque décision à la direction et savent quoi faire, même quand aucune règle ne leur donne la réponse.
À chaque passage, la crise met à l’épreuve ce qui tenait jusque-là. Elle libère de la place. Encore faut-il être prêt à l’occuper.
Être prêt à dire oui
Revenons au court de tennis.
La rencontre relevait du hasard, je ne le nie pas. Pour le reste, il avait fallu semer des années plus tôt, sans rien attendre. Oser proposer un déjeuner au moment où le cabinet n’avait plus grand-chose à offrir, sinon un projet. Puis réussir la petite mission pour mériter la grande.
Pour une organisation, être prête, c’est savoir où elle veut aller, pouvoir regarder ses erreurs en face et laisser les équipes prendre des initiatives. Rien de tout cela ne se construit le jour où la crise éclate.
Le jour de la tempête, il est trop tard pour embarquer l’équipage. On découvre seulement s’il était déjà à bord.
Au printemps 2020, je ne savais pas que ce déjeuner changerait l’histoire de mon cabinet. Je ne savais même pas si nous retrouverions des clients. J’avais simplement continué à avancer.
Et vous, quelle crise vous a permis de faire ce que vous n’auriez jamais eu le temps de faire autrement?
