Les dernières décennies ont été marquées, à quelques exceptions près, par une véritable rupture du contrat social entre les organisations et leurs travailleurs. Les organisations ont utilisé leurs travailleurs comme des ressources jetables et renouvelables, sans grands soucis. La main-d’œuvre, ici ou ailleurs, était abondante. Rationalisations, réingénieries, mesures d’austérité, relocalisations d’activités à l’étranger et impartitions brutales ont rythmé le mouvement de la performance à tout prix. Les travailleurs ont bien souvent fait les frais de ces restructurations. Les organisations se sont permis d’agir ainsi parce qu’elles n’anticipaient pas de manquer, un jour, de personnel. La ressource semblait inépuisable.
Petit à petit, les travailleurs ont compris les nouvelles règles du jeu. Ils ont investi en eux, ont développé leur « Moi inc. », puis sont devenus plus indépendants, plus travailleurs autonomes et plus difficiles à courtiser.
Ajoutons à ce tableau le contexte, très particulier, des dernières années nous propulsant au cœur de ce que les démographes prédisaient depuis des décennies, mais qu’on osait à peine imaginer : le fameux papy-boom (départs massifs à la retraite des baby-boomers entre 2006 et 2025). Ce phénomène ébranle maintenant sérieusement l’équilibre dans la population active et la disponibilité de la main-d’œuvre dans pratiquement tous les secteurs d’activité économique.
Alors voilà! On revient à l’essentiel. La ressource humaine est une ressource précieuse et qui s’épuise. On devrait en prendre plus soin qu’on ne l’a fait dans le passé. C’est une réalité qui semble pourtant une évidence, mais à voir comment elle a été traitée, il semble nécessaire de refaire nos devoirs à certains égards.
Nous sommes donc à une croisée des chemins. Rêver du bon vieux temps ou répéter les stratégies du passé n’aideront en rien à résoudre les enjeux de main-d’œuvre d’aujourd’hui et de demain. Une avenue à considérer sérieusement serait de faire comme nous avons commencé à le faire avec les ressources premières limitées à notre disposition et envisager un développement plus durable de nos ressources humaines. Pour y arriver, il faudra faire bien plus qu’une opération de cosmétique ou de marketing superficiel de nos processus de gestion.
Le slow management est probablement une approche intéressante à considérer dans ce contexte pour assurer une gestion plus durable des ressources humaines au service de l’entreprise moderne.
Prenons le temps de décrire ce qu’est le slow management. C’est un mouvement qui a débuté « lentement » en 2004. L’approche vise à contrer le rythme de gestion effréné dans lequel nous vivons et menant à une augmentation du stress (phénomène reconnu dans la majorité des pays industrialisés), à la perte de sens au travail et d’autonomie, au manque de reconnaissance, et parfois à la perte de mobilisation au travail et à l’épuisement professionnel. Le terme « slow », traduit en français par « lent », peut porter à penser à la connotation négative souvent associée à la lenteur ou à la paresse, mais ce n’est pas le sens associé à l’approche de gestion. On prône plutôt l’idée de prendre le temps de bien faire les choses qui sont stratégiques pour l’organisation, en se recentrant sur l’importance qu’on doit accorder aux individus et en privilégiant l’épanouissement individuel et collectif.
Deux exemples concrets pour l’illustrer. On connaît tous des entreprises qui ont connu une période de restructuration et de rationalisation ou de fusion/acquisition où les effectifs de certains départements se retrouvent réduits de moitié avec autant de dossiers, et même parfois plus, à gérer qu’avant la transformation. On observe, bien souvent, dans ces équipes une hausse des absences maladie, un taux de roulement plus élevé, des dossiers « échappés », une baisse de l’engagement chez certains, un surinvestissement au travail chez d’autres, et bien souvent, des tensions au sein de l’équipe. Dans ce type d’environnement, les mesures de contrôle ont tendance à croître avec le temps pour s’assurer de la performance optimale de chacun. C’est le fast management.
On a aussi entendu parler d’entreprises ou d’équipes qui prennent le temps de faire des bilans périodiquement et des retraites stratégiques. Lors de ces moments importants, on s’attarde à travailler la relation entre les membres de l’équipe et à aligner les efforts collectifs sur les dossiers à haute valeur ajoutée pour l’entreprise et pour l’épanouissement des individus, tout en prenant le temps d’écouter les idées de chacun. Tout faire en fou n’est pas ce qu’on valorise. Cela implique de devoir faire des choix et de retenir de bien faire uniquement ce qui est à haute valeur ajoutée! Dans ces organisations, les patrons prônent l’équilibre de vie, sachant très bien que des travailleurs en équilibre et reposés sont plus créatifs, prennent de meilleures décisions et sont plus performants. De plus, ils s’intéressent attentivement aux forces individuelles de chaque collaborateur pour leur permettre de les utiliser le plus souvent possible dans leur travail. La pratique du slow management encourage enfin les gestionnaires à prendre le temps d’offrir régulièrement de la reconnaissance aux membres de leurs équipes. N’est-ce pas là une avenue intéressante à explorer?
Cet automne, plaçons le développement durable de nos ressources humaines véritablement au cœur de nos préoccupations. C’est gagnant!
Mario Côté est conseiller en ressources humaines agréé et formateur agréé. Il possède une solide expérience en matière de gestion d’équipes de travail.
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