Au-delà des sommes investies dans les composantes d’une offre de rémunération globale, ce qui distingue aujourd’hui une organisation est sa capacité à bien faire comprendre sa valeur à l’ensemble des employés.
Trop souvent, la responsabilité de bien comprendre l’offre de rémunération globale est confiée à un nombre restreint d’individus, la plupart du temps composé de conseillers en rémunération ou de partenaires d’affaires en ressources humaines. En restreignant la communication de l’offre de rémunération globale comme une activité appartenant exclusivement à la fonction des ressources humaines, plusieurs gestionnaires se déresponsabilisent par rapport au rôle qu’ils pourraient jouer dans sa mise en valeur. De par leur proximité avec les employés, les organisations gagneraient à davantage impliquer leurs gestionnaires dans la diffusion de l’offre de rémunération globale et maximiseraient leur pouvoir d’attraction et de rétention des talents.
Cet énoncé peut sembler une évidence, mais selon notre sondage « Le rôle du gestionnaire en rémunération »près d’un gestionnaire sur deux (45 %) n’est pas en mesure de répondre aux questions de ses employés lorsque celles-ci touchent leur rémunération. Ce pourcentage grimpe à 62 % lorsque le questionnement touche les composantes de la rémunération autre que le salaire versé et la bonification. Ainsi, lorsque vient le temps de parler des choix que l’organisation a effectués relativement à sa philosophie de rémunération globale, c’est plus de 76 % des gestionnaires qui ne sont pas en mesure d’expliquer le positionnement au marché et la teneur des programmes d’avantages sociaux.
Pour une majorité des employés, le gestionnaire est la première et principale source d’information pour toutes les interrogations relatives à son emploi. Cette affirmation est d’autant plus vraie lorsque ces questions touchent le sujet sensible de la rémunération. À la lumière des résultats du sondage, force est de constater que les gestionnaires ne sont pas toujours bien outillés afin de bien communiquer et mettre en valeur l’offre de rémunération globale.
À la lumière de ces résultats, une piste d’amélioration se trouve nécessairement dans l’accompagnement des gestionnaires afin de les aider à devenir des porte-étendards de l’offre de rémunération globale.
Un bon point de départ est la mise en place de formations abordant entre autres la philosophie de rémunération de l’organisation, son positionnement dans ses marchés de référence ainsi que les différentes pratiques de rémunération et d’avantages sociaux en vigueur dans l’organisation. En plus d’augmenter la visibilité de ces programmes, ces formations pourront aider les gestionnaires à mieux maîtriser ces concepts et surtout mieux être équipés afin d’avoir des discussions de fond et souvent sensibles auprès de leur équipe. Ces formations doivent être offertes en continu afin de permettre aux gestionnaires de s’approprier le contenu en constante évolution et d’être en mesure de bien le diffuser.
Un excellent moyen pour valider que les connaissances sont bien acquises par les gestionnaires consiste à effectuer ce que nous appelons le « test du napperon ». Sur une feuille blanche (ou sur un napperon d’un restaurant lors d’une entrevue d’embauche!), le gestionnaire doit être en mesure d’énumérer les principales composantes de la rémunération globale (monétaires et non monétaires) qui sont offertes aux employés et de faire ressortir les principales caractéristiques distinctives.
L’objectif ici n’est pas de transformer les gestionnaires en professionnels de la rémunération globale, mais plutôt de leur fournir des outils leur permettant de mieux répondre aux principales interrogations de leurs employés et surtout de tenir un discours commun et cohérent à travers l’organisation.
En conclusion, les organisations investissent des sommes importantes pouvant parfois représenter plus de 80 % du chiffre d’affaires en rémunération globale. Devant ce fait, il nous avère approprié d’optimiser ces sommes, et ce, notamment en redéfinissant le rôle des gestionnaires pour leur permettre de mettre en valeur ces programmes aux yeux des employés et d’en faire de véritables alliés dans la stratégie d’attraction et de rétention des talents, favorisant du même coup la performance humaine et financière de leur organisation.
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