C’est en lisant ce texte du Harvard Business Review France « Il faut recruter les dirigeants pour ce qu’ils pourront faire et non pas pour ce qu’ils ont fait », https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2019/11/28409-il-faut-recruter-les-dirigeants-pour-ce-quils-pourront-faire-pas-pour-ce-qu'ils-ont-fait/, que j’ai eu envie de pousser un peu plus loin la réflexion avec vous chers lecteurs de FacteurH.
Que ce soit au Québec, au Canada, aux États-Unis ou en Europe, il y a une constante lorsque vient le temps de recruter un(e) gestionnaire; on regarde ce qu’il (elle) a accompli dans les dernières années, son bagage d’expertise et d’expérience et on lui propose un poste dans lequel il ou elle devra changer de métier.
Sans trop de formation à son entrée en poste, cette personne devra apprendre à investir 80 % de son temps dans la gestion des relations humaines et théoriquement un maigre 20 % de son temps à supporter son équipe techniquement et/ou à réaliser des dossiers plus complexes qui comportent souvent une dimension politique et stratégique importante.
Dans les faits, le 20 % se transformera en 80 % et c’est ce qui cause une grande partie des enjeux de communication, de perte de sens, de mal-être, du surmenage et de l’épuisement professionnel.
La plupart des employés ne savent pas dans quoi ils s’embarquent lorsqu’ils appliquent sur un poste de gestion. Leurs patrons qui sont eux-mêmes issus du domaine technique et professionnel les mettent rarement au fait de ce qu’ils s’apprêtent à faire; se marier avec une profession qu’ils ne connaissent pas et qui demande de mettre de l’avant des compétences souvent très différentes de celles qui étaient valorisées dans leur ancien poste.
Très souvent, les patrons eux-mêmes n’ont pas fait ces deuils. Ils sont donc mal placés pour en parler. Lorsque j’offre des formations et des conférences sur des thématiques entourant le développement du leadership, je pose souvent cette question : si je vous demande aujourd’hui de renouveler vos vœux avec la gestion, maintenant que la plupart des enjeux organisationnels sont étroitement liés aux relations entre les humains, est-ce que sincèrement vous répondriez : « oui, je le veux », et ce, pour les bonnes raisons? Je vois dans les yeux des participants que s’ils pouvaient laisser aller les responsabilités liées aux humains dans leur poste de gestion, ils le feraient volontiers. Ça n’a aucun sens! C’est ça le travail du leader d’équipe.
Je vous entends dire que si l’on octroie un poste de gestion à quelqu’un qui ne possède pas les compétences techniques et qui n’est pas reconnu par ses pairs à l’interne ou à l’externe de l’organisation, il aura de la difficulté à s’intégrer et à avoir de la crédibilité auprès de ses collaborateurs, collègues et patrons.
Je vous mets au défi de parler à ceux et celles qui ont fait ce saut en gestion sans nécessairement être un expert technique dans le domaine dans lequel évoluent leurs équipes.
Certes, ils vous diront que les premiers mois ont été plus difficiles que s’ils avaient été des experts reconnus. Toutefois, étant donné qu’ils ont dû choisir de faire confiance, de responsabiliser les individus, de développer l’imputabilité et pousser leurs équipes en dehors de leur zone de confort, tout en les supportant dans le risque, l’innovation, l’ambiguïté et les erreurs; le niveau d’engagement, de fidélisation et, par conséquent, d’attraction des gens qui veulent avoir ces individus comme patrons est pas mal plus enviable à moyen et long terme que le niveau d’engagement, de fidélisation et d’attraction de leurs collègues qui traitent quasi exclusivement d’enjeux techniques avec leurs employés et collaborateurs.
À l’instar de plusieurs processus organisationnels, tout se transforme autour de nous. Il est grand temps de revoir comment nous octroyons les postes de gestion et de faire des prises de conscience sur notre façon de recruter des gestionnaires sur la base de ce qu’ils ont fait au lieu de ce qu’ils devront être, faire et faire faire engendre des désastres humain sautant pour le gestionnaire lui-même que pour ses collaborateurs et en définitive pour l’organisation qui, au passage, a perdu un très bon expert en lui octroyant un poste de gestion sur la base de nos paradigmes.
Prenons un exemple connu. Les firmes comptables. Depuis leur création, le principe est que les comptables les plus expérimentés entraînent les comptables juniors. Ainsi, les comptables expérimentés grimpent les échelons hiérarchiques grâce à leurs compétences techniques. De plus en plus, on tente de développer leurs compétences de gestion en parallèle. Toutefois, comme on les embauche d’abord pour ce qu’ils ont fait plutôt que ce qu’ils pourront faire, ces derniers perçoivent les compétences de gestion comme moins importantes et moins valorisées pour leur avancement surtout s’ils souhaitent devenir associés au sein de la firme.
Entre temps, le comptable junior qui apprend du comptable senior arrive à un stade, au bout de quelques années, où il a bien appris ce qu’il a à faire techniquement. Il cherche désespérément auprès de son ou ses supérieurs des moyens de se développer pour maintenir et idéalement augmenter sa valeur au marché. Or, ce comptable se rend bien compte que ses patrons ne sont pas équipés, intéressés, et n’ont donc pas mis en place les rituels de gestion nécessaires pour l’accompagner dans son développement professionnel autre que son développement technique.
Un jour, il est sollicité pour devenir contrôleur au sein d’une PME ou pour faire partie d’une équipe au sein d’une grande entreprise. Il voit alors la possibilité d’exercer son métier de comptable au sein d’une équipe multidisciplinaire en étant entouré de collègues et patrons qui ne sont pas nécessairement que des experts de la comptabilité.Il accepte avec joie ce nouveau défi.
La firme comptable qui a investi plusieurs dizaines de milliers de dollars dans ce comptable junior devenu presqu'à leur insu intermédiaire ou senior se retrouve avec un retour surinvestissement de zéro. Multipliez cela par le nombre de comptables qui quittent les firmes après 5, 10 ou 15 ans et vous aurez froid dans le dos.
Ce n’est qu’un exemple parmi tant d’autres qui démontre à quel point nous avons intérêt pour assurer la performance et croissance de façon durable et saine de nos organisations de revoir nos paradigmes, nos processus de dotation, nos critères et nos moyens d’évaluation tels que nos tests psychométriques et canevas d’entrevue afin de cibler les bonnes personnes pour occuper les rôles de leader d’équipe dans un monde du travail et des affaires en pleine transformation.
Experte reconnue dans son domaine d'expertise, Geneviève Desautels, MBA, CRHA, PCC a œuvré durant 16 ans en ressources humaines dans la PME et les grandes entreprises privées et publiques.
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