Pour bien des gestionnaires, donner une rétroaction à un collaborateur est source de stress. Même si l’intention est noble et que l’action vise à permettre au collaborateur d’améliorer sa prestation de travail ou un comportement, il n’en demeure pas moins que plusieurs anticipent avec inquiétude cette interaction. Comment ma rétroaction sera-t-elle reçue? Et si elle avait pour effet de démotiver? Et si la réaction du collaborateur avait pour effet de contaminer négativement les autres membres de l’équipe?…
Avec une tendance croissante dans les organisations à la rétroaction en continu pour gérer la performance au travail, il est impératif que les gestionnaires gagnent en confort à offrir une rétroaction de qualité.
Trois nouveaux éléments importants à considérer :
Tout d’abord, il est nécessaire de savoir que les plus récentes recherches démontrent que nous ne sommes pas aussi fiables que nous le croyons lorsque vient le temps d’évaluer la performance d’une autre personne. En conséquence, croire que nous sommes en mesure d’évaluer de manière totalement neutre et objective la performance d’un collaborateur mène à un important biais de perception et à une importante distorsion de la réalité! Ce phénomène, appelé l’effet d’évaluateur idiosyncrasique, nous apprend que notre perception de la performance d’un autre est profondément teintée par notre propre connaissance et notre compréhension de ce que nous évaluons chez l’autre (par exemple, l’habileté d’un vendeur à conclure une vente, ou d’un professeur à transmettre ses connaissances), par notre propre perception de ce qu’est l’excellence en ce domaine, par notre philosophie d’évaluation (plus ou moins sévère - qui n’a pas déjà connu un professeur qui n’avait jamais donné une note de 100 % à un élève ou un autre plutôt « bonbon » qui donnait des notes élevées à une majorité d’étudiants, peu importe la qualité du travail accompli), et enfin nos biais personnels conscients ou inconscients (le fait d’être impressionné par le curriculum vitae d’un individu peut amener l’évaluateur à l’évaluer positivement à tous les niveaux sans discernement de sa réelle performance). Bref, aborder l’autre en juge autoritaire qui sait ce qu’est la juste performance en toutes circonstances, risque de créer plus de problèmes que d’avoir un effet positif sur la performance du collaborateur parce que l’évaluateur n’est pas neutre!
Deuxièmement, on sait maintenant, grâce à la recherche, que la critique inhibe la capacité du cerveau à apprendre. Ce dernier perçoit alors la rétroaction comme une menace et elle provoque le phénomène bien connu « de fuite ou de défense » qui n’aide absolument pas le cerveau à apprendre; il cherche plutôt à se protéger!
Troisièmement, l’excellence prend plusieurs formes et non une forme unique. Croire le contraire mène un gestionnaire à sous-évaluer potentiellement le talent d’un de ses collaborateurs et à inhiber l’excellence chez ce dernier. Prenons la chanson, par exemple. Devrions-nous évaluer le talent de Céline Dion en le comparant à celui d’Elton John? Aucunement! Les deux excellent à leur manière. Il serait aberrant de demander à Céline de chanter comme Elton pour avoir plus de succès! Il en est également de même au travail!
Quelques idées à retenir.
Partagez vos observations avec votre collaborateur sans vous poser immédiatement en juge de sa performance et cherchez avec lui ce qui lui permettrait d’avoir plus de succès. Ainsi, plutôt que de dire : « Je vais te donner un bon conseil… », dites plutôt : « J’ai remarqué que tes clients semblaient impatients de recevoir ton rapport aujourd’hui, l’as-tu remarqué toi aussi? Comment pourrait-on mieux gérer les attentes de tes clients ou mieux répondre à leurs besoins? »
Évitez, par tous les moyens, de déclencher le mécanisme de défense de type « fuite ou défense » du cerveau de votre collaborateur en lui offrant une rétroaction. Un réflexe à mettre de côté est celui de commencer une question visant à faire prendre conscience d’un phénomène par « pourquoi ». Le « pourquoi » provoque très souvent une réaction de défensive : « Pourquoi as-tu fait ça? » « Pourquoi penses-tu qu’on te demande de faire ça de cette façon? ». Sentez-vous monter en vous le besoin de justifier vos actions quand on vous aborde ainsi? Cela ne crée pas les conditions idéales pour apprendre et votre rétroaction risque de perdre de son efficacité. Allez-y plutôt par une question permettant à votre collaborateur de puiser dans ses connaissances ou ses expériences et qui lui permettront un passage à l’action concret et positif. « Qu’est-ce que tu penses qu’on aimerait qu’il se produise quand une situation comme celle-ci se présente? Quelles sont les deux ou trois actions que tu pourrais mettre en place pour y parvenir? »
Un dernier truc? Quand les gens excellent ou font exactement ce que vous souhaitez les voir faire, dites-le sur-le-champ, soyez précis dans votre rétroaction ou aidez à prendre conscience de ce qui vient de se passer : « Oui! C’est exactement ça! Voici les trois principales réactions que tu provoques chez moi quand tu t’y prends ainsi pour m’expliquer ta démarche » ou encore « Oui! C’est excellent! Dis-moi, comment en es-tu arrivé à une conclusion aussi brillante, explique-moi ton raisonnement? » En encourageant l’excellence le plus souvent possible… vous l’obtiendrez encore plus souvent!
La rétroaction demeure un art… et un art, ça se peaufine par la répétition et par la constante remise en question, alors mettez en pratique le plus souvent possible ces quelques conseils, observez ce qui se passe, ajustez-vous, remettez-vous en question et continuez de lire sur le sujet!
Bonnes rétroactions!
Un article à lire absolument : Buckingham, M, Goodall, A (2019) The feedback fallacy, HBR, édition mars-avril 2019, pp 92 à 101.
Mario Côté est conseiller en ressources humaines agréé et formateur agréé. Il possède une solide expérience en matière de gestion d’équipes de travail.
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