Précurseur essentiel à l’expérience gestionnaire.

Au cours de la dernière décennie, les concepts d’expérience client et d’expérience employé ont occupé un grand nombre d’organisations, soucieuses d’offrir d’excellents services à leurs clients et des conditions de travail attractives pour leurs employés. Ces milieux ont généralement réussi à bien tirer leur épingle du jeu au cours des dernières années, lorsque le renversement de la pyramide démographique a frappé de plein fouet le monde du travail postpandémique.

Toutes ces approches ont un sens évident : optimiser le service à la clientèle (qui a été passablement éprouvé dans bien des milieux ces dernières décennies) dans un premier temps et s’assurer de mettre en place des conditions contribuant au bien-être et à la performance de celles et ceux offrant ce même service à la clientèle. 

Ces bases ayant été reconsolidées, on parlera maintenant de plus en plus d’expérience gestionnaire. Ce qui semble être une suite logique aux actions précédentes. On a longtemps pris pour acquis que les gestionnaires étaient motivés intrinsèquement à gravir les échelons et que leur salaire, plus élevé que les travailleurs en général, nourrirait leur motivation extrinsèque. Or, ces acquis se sont effrités au cours des dernières décennies, particulièrement pour les cadres de premier niveau. Et on le sait, empiriquement depuis plus de 30 ans maintenant, les cadres de premier niveau sont des joueurs extrêmement stratégiques dans la dynamique de fidélisation des membres de leurs équipes. 

Je les côtoie hebdomadairement depuis presque deux décennies maintenant dans ma pratique. Je les entends. Je les observe. Je sens leurs débordements, leur impuissance. Je les sens tiraillés à composer constamment avec les trop nombreuses priorités du quotidien. Je les sens parfois complètement désemparés. On ne cesse de leur demander d’en faire plus, en 360 °, sans leur donner d’orientations claires. Ils sont de plus en plus responsables de tout sans qu’on ne leur donne les moyens d’assumer ces responsabilités. Les exigences de performance sont élevées venant d’en haut. Les différents secteurs de l’organisation les sollicitent de toutes parts. Leurs employé.e.s s’attendent à ce qu’ils offrent souplesse, écoute, compréhension, réactivité, empathie, et qu’ils jonglent avec les besoins individuels de chacun.  Ils y consacrent souvent 10, 20, 30 heures de plus par semaine que ce qui est convenu dans  leur contrat de travail. 

Ils sont soumis aux pressions des clients, des actionnaires, des ruptures dans les chaînes d’approvisionnement, aux changements constants, aux crises, à l’impact des conditions climatiques sur les opérations, à celles de la rareté de la main-d’œuvre, de l’augmentation constante des coûts de production, des aléas de l’économie, des décisions politiques, des courbes démographiques, de la progression fulgurante de la technologie, de l’infobésité, des crises médiatiques, … Cette position est assurément intenable à moyen ou long terme, d’où la nécessité de réfléchir à l’expérience gestionnaire. 

Certaines organisations seront tentées de reproduire l’exercice de l’expérience employé et de l’appliquer à l’expérience gestionnaire. Or, à mon avis, il existe un précurseur essentiel à l’expérience gestionnaire de premier niveau : le cadre supérieur. 

Le cadre supérieur a une incidence marquante sur l’expérience gestionnaire et sans travail en amont sur sa perspective, tout initiative de mise en place d’expérience gestionnaire par une direction des ressources humaines bienveillante est vouée à l’échec. 

La culture organisationnelle, et les cadres supérieurs qui cultivent le culte du « gestionnaire idéal » auront des efforts à faire pour déconstruire ce paradigme avant de se lancer dans l’aventure de l’expérience gestionnaire. 

Inspiré du concept d’«employé idéal », développé par des sociologues, et présenté par Reid er Ramarajan (2016) dans leur article Managing the High-Intensity Workplace, publié dans Harvard Business Review, le « gestionnaire idéal », est une personne totalement dédiée à son travail et disponible 24/7. L’organisation et/ou les cadres supérieurs se permettent alors de surcharger leurs gestionnaires, de les contacter en dehors des heures normales de travail, de multiplier les priorités sans donner d’orientations précises, et de constamment ajouter de nouvelles tâches à la dernière minute.  Pour répondre à la demande, les gestionnaires étirent alors leurs heures de travail, empiétant de façon significative sur leur vie personnelle en arrivant tôt et en terminant tard, en ramenant des dossiers à la maison pour travailler en soirée et les fins de semaine et en étant constamment attachés à leurs appareils électroniques, pour ne rien manquer. Ceux et celles incapables de soutenir ce rythme, ou ne souhaitant pas le faire, s’éjectent de plus en plus, par eux-même, de telles positions ou se retrouvent pénalisés lors des rencontres de gestion de la performance ou de la révision salariale. 

Il est donc primordial d’analyser la culture d’entreprise et particulièrement la sous-culture des cadres supérieurs, qui bien souvent ont adopté le culte du « gestionnaire idéal » sans même se poser la question. Il faut ensuite analyser comment, tenant compte du contexte de l’organisation et des multiples pressions citées précédemment, il est possible de mettre en place une expérience gestionnaire qui aura l’empreinte souhaitée. Il faudra probablement élaborer une stratégie à deux niveaux qui soutiendra d’une part les cadres supérieurs et d’autre part les gestionnaires de premier niveau. 

En tenant compte de ce précurseur essentiel, nos organisations pourront déployer une expérience gestionnaire qui sera assurément fort inspirante.