Le sujet des compétences managériales est plus que jamais à l’ordre du jour pour gérer la crise que nous connaissons et l’après-crise.
Ce qui a été mis en place pour automatiser, standardiser et rendre plus performantes nos entreprises a rendu nos organisations plus complexes et plus fragiles par rapport à une situation inconnue comme celle de la pandémie.
Le facteur Humain revient au premier plan et dans des situations comme celles-ci, voici les compétences relationnelles tant attendues pour des leaders de cette nouvelle ère :
1) La capacité d’engagement. Il est possible de faire de la littérature, de réfléchir à l’opportunité que cette crise représente pour un monde meilleur, mais ce qui est attendu, c’est d’être là pour répondre aux situations concrètes matérielles (trésorerie, chaîne logistique…) et humaines, y compris les situations personnelles vécues par les collaborateurs. Le courage managérial est plus que jamais à l’ordre du jour : savoir prendre des positions directement, défendre ses équipes, alerter, revenir sur des décisions lorsque c’est utile.
2) Être résilient, mais en sécurité. Le monde n’est pas devenu bienveillant du fait de la crise. Les solutions gratuites pour télétravailler par exemple exposent les entreprises aux « ransomwares ». Des risques peuvent être pris également en termes de sécurité physique et mentale des collaborateurs en les affectant à des tâches nouvelles sans précaution. Il est nécessaire de sortir des sentiers battus, mais aussi de maintenir un minimum de sécurité de fonctionnement en redéfinissant des règles du jeu collectives plutôt que des processus.
3) Avoir la capacité à accepter le sfumato. Cette expression vient de Léonard de Vinci. Le sfumato, c’est l’ambiguïté, la complexité, l’incertitude. Il faut agir en n’ayant pas toutes les cartes en main et en conservant la vision globale du problème. Par exemple, le premier réflexe est de penser aux salariés de l’entreprise. Mais quid des prestataires? Quels sont les prestataires importants pour la vie de l’entreprise? Comment faire en sorte de les soutenir y compris financièrement? L’enjeu, c’est d’éviter d’interpréter les situations en fonction de ce qui nous arrange et de ce qu’on connaît déjà.
4) Aller à l’essentiel et trancher. La période actuelle génère une surinformation des dispositifs d’aide et d’accompagnement. Nous vivons dans l’attente du décret, de la circulaire, de l’avis des gardiens du temple qui n’ont pas été encore convertis aux bienfaits de l’expérience utilisateurs. C’est l’arbre qui cache la forêt, la plus grande interrogation consiste à appréhender l’état du marché. D’où la nécessité de prendre des options claires, de les mettre en œuvre avec pugnacité tout en ayant en perspective un ou des plans B.
Soyons réalistes, les capacités ainsi décrites relèvent du surhomme et la première chose en cette période de crise est d’admettre que nos managers ont aussi leurs fragilités. D’abord à titre personnel parce qu’ils ont moins la sécurité qui permet de s’exprimer totalement dans le monde professionnel. Puis à titre professionnel, puisque nos systèmes leur ont largement désappris à « oser et faire » en situation de crise sauf pour une minorité de « rebelles » si précieux. Soyons proches d’eux, ménageons des instants de feedback individuels et collectifs, évitons autant que possible les situations d’isolement, évitons les autocertitudes et l’acharnement. Autant de défis pour des organisations qui savent affronter les crises.
François Chauvin intervient comme formateur, conseil et coach et est expert du réseau Germe.
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