Le rapport d’étonnement fait partie des outils les plus courant des parcours d’intégration, du moins en France. C’est presque un rituel de passage. Le salarié fait le point sur ce qu’il a appris au cours de son intégration et l’entreprise apprend de son regard de nouvel embauché.
Nous sommes étonnés lorsque les éléments nouveaux d’une situation nous surprennent et nourrissent une réflexion. Aristote mettait l’étonnement au cœur de sa pratique philosophique et plus récemment, les neurosciences démontrent que susciter l’étonnement est une des conditions de l’apprentissage.
Les formes utilisées sont des plus diverses : soit totalement libre, ce qui laisse le nouvel embauché soit devant une page blanche, soit avec une série de questions plus fermées qui peuvent donner un côté inquisitorial. Ce rapport est généralement fait au cours de la période d’essai. Une de ses particularités est que ses destinataires peuvent être les RH, les N+2 ou membres du Codir (comité de direction) et c’est souvent à travers des entretiens de « debriefing » individuels une occasion d’un contact plus approfondi avec eux.
Ce rituel a toute son importance dans une période où il y a une difficulté de rétention des collaborateurs et souvent le sentiment que les départs pourraient être évités sans savoir très bien comment faire.
C’est la raison pour laquelle il me paraît utile de se réinterroger sur la manière dont on réalise les rapports d’étonnement, en explorant les pistes suivantes.
Sur la forme des rapports d’étonnement, il ne faut pas que ce soit un exercice scolaire, sous forme de dissertation où le salarié en intégration utilise un langage politiquement correct pour marquer qu’il a compris les codes de l’entreprise, mais ne se livre pas. Incitez-le à mettre des images qui parlent de son parcours, à raconter des histoires, à poser 2 ou 3 questions positives qui facilitent l’expression.
Être extrêmement vigilant sur l’entretien de feedback. La posture de la hiérarchie doit être à 70 % dans l’écoute, dans le questionnement, dans l’aide apportée au nouvel embauché à comprendre son environnement. Ce n’est pas un entretien de recadrage ni de justification. Le but est de capter les signaux faibles qui peuvent laisser présager un éventuel départ et de comprendre les dynamiques d’engagement du nouvel embauché pour qu’il puisse s’épanouir dans l’entreprise.
Enfin, les formules d’entretien de feedback de groupe sont à l’usage très performantes. Si elles sont animées de manière professionnelle, l’effet de groupe va paradoxalement aider les participants à aller plus loin dans l’expression de leur ressenti.
Enfin, faire ce rapport d’étonnement au bon moment. Le connecter à la période d’essai n’est pas des plus habile, surtout lorsqu’elle est de 6 mois. Les entretiens de départ font apparaître que c’est souvent dès le début qu’un doute peut naître chez le candidat, c’est la première impression qui compte!
François Chauvin intervient comme formateur, conseil et coach et est expert du réseau Germe.
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