Résolutions 2025 pour gestionnaires hybrides

Selon les dernières données tirées de l’enquête sur la population active de Statistiques Canada, 34,6 % des travailleuses et des travailleurs au Québec ont pu exercer une partie ou la totalité de leurs tâches en télétravail.  Cette tendance semble se maintenir depuis la fin de la crise sanitaire. Il y a bien eu quelques échos médiatiques d’organisations qui forçaient le retour au bureau en 2024, mais loin des déclarations choc, la vaste majorité des entreprises ont préféré peaufiner l’organisation du travail en mode hybride. Dans certains milieux professionnels, scientifiques, techniques et du savoir, c’est jusqu’à 83 % des emplois qui peuvent se faire en télétravail, selon Dingell et Neiman (2020). 

Cette transformation radicale du monde du travail a eu un impact majeur sur les gestionnaires. Que ce soit pour faire un bilan de l’évolution de votre rôle en tant que gestionnaire, ou pour vous donner quelques résolutions professionnelles pour 2025, voici les principales dimensions de gestion qui devraient avoir évolué au cours de 2024.  

Assumer pleinement son leadership virtuel 

Gérer en mode hybride implique la nécessité de revoir certains aspects de son leadership en virtuel. Il faut pouvoir offrir le temps requis aux membres de son équipe pour les orienter ou les soutenir selon leurs besoins, tout en encourageant leur autonomie au maximum.  

Le leadership virtuel passe également par une grande capacité à déterminer des objectifs de travail mesurables qualitativement et quantitativement, et par la rigueur nécessaire pour en mesurer l’évolution au fil du temps.   

Donner un sens à la présence au bureau 

On entend encore régulièrement des membres d’équipe se plaindre de devoir entrer au bureau pour faire des rencontres en virtuel avec les collègues à distance.  

Oui, la présence au bureau est utile dans la mesure où on y voit le sens : contribuer à l’accueil d’une nouvelle personne dans l’équipe, collaborer étroitement avec une ou un collègue, tenir une séance de remue-méninges, se former à l’utilisation de nouvelles technologies, faire du codéveloppement avec des collègues, entretenir le lien  avec d’autres services de l’organisation, entretenir l’esprit d’équipe. Si on entre au bureau pour faire le même travail qu’à la maison (après avoir perdu temps et argent à se déplacer) et pour manger son sandwich en solo dans son bureau, on peut comprendre le désengagement des troupes forcées de revenir en présence!   

Gérer l’esprit d’équipe et le sentiment d’appartenance 

Certaines et certains leaders ont pris le temps de discuter avec leur équipe d’un plan pour cocréer de la proximité en équipe. Essentiellement, il s’agit de se donner de nouvelles règles de fonctionnement comme : se réserver trois plages horaires matinales d’une heure en début de journée au cours d’une semaine ou tout le monde est disponible sur Teams pour répondre à des questions des collègues.  Dans certaines équipes confrontées à des défis de taille, il peut être utile de jumeler les membres d’équipe en dyades de soutien ou se donner une rencontre de type « scrum » matinal pour déterminer les priorités du moment et le soutien à se donner.    

Gérer la collaboration adéquatement 

Certaines équipes se servent de la réunion pour résoudre tous les problèmes. La réunion fait parfois perdre beaucoup de temps, et peut ne pas être la solution. Voici quelques idées pour réduire la longueur, la fréquence ou l’impact de ces dernières :  

• Un canal Teams consacré à l’information générale importante pour l’équipe.   

• Un canal Teams consacré à faire progresser un dossier important en tenant compte des avis des membres de l’équipe en mode asynchrone. 

• Une journée où l’équipe évite le plus possible les réunions pour pouvoir faire avancer ses dossiers en ayant du temps de qualité pour se concentrer et en limitant les interruptions.   

Gérer la performance et la sous-performance 

Le gestionnaire d’équipe hybride doit moduler son temps pour pouvoir périodiquement discuter des suivis des objectifs individuels et de l’avancement des dossiers avec chaque membre de son équipe. Il doit exceller en écoute active et en matière de rétroaction en continu.  

Dès les premiers signes de sous-performance, il devrait y avoir une discussion pour comprendre ce qui se passe. Entendre des gestionnaires se plaindre de la sous-performance des membres de leur équipe en télétravail, mais ne pas avoir de faits mesurables à présenter lorsqu’on leur demande de préciser leur perspective est un indicateur criant de la nécessité d’améliorer les pratiques de leadership. Certaines études ont démontré que la performance s’améliore de 18 à 24 % lorsque, dans de bonnes conditions, une équipe se retrouve en télétravail. Il n’y a aucune raison de ne pas tendre vers une telle performance collective en mode hybride!     

Voir à assurer une offre de service impeccable à la clientèle 

Le désir de faire du télétravail ou d’offrir des conditions qui le permettent ne devrait jamais être subordonné à la qualité du service à offrir aux clients. Ils sont la raison d’être de l’organisation et tous devraient s’en soucier. Ainsi, l’équipe et les leaders seront au diapason quant à l’agilité requise pour éviter de se retrouver dans une situation où on irritera les clients avec des délais déraisonnables parce que nous aurons permis le télétravail.   

Bon début 2025!