Forbes rapportait récemment que : « Selon de récents sondages, 72 % des dirigeants d’entreprises affirment vouloir adopter un modèle de télétravail permanent. Parallèlement, 70 % des employés déclarent que la possibilité de travailler depuis chez eux, au moins pendant une partie de la semaine, est un critère essentiel dans le choix de leur prochain emploi. »
Alors, tout ne reviendra pas comme avant au sortir de cette pandémie, qui aura aussi été un grand test d’agilité et de leadership! Ceux et celles qui se sont investis en réfléchissant à de nouvelles façons de gérer à distance, en remettant en question certains paradigmes, et en se formant aux meilleures pratiques de e-leadership et aux technologies collaboratives auront une belle longueur d’avance pour demeurer attrayants et efficaces lors de la reprise économique qui s’annonce!
Un exemple inspirant : Microsoft Japon a décidé de réduire la semaine de travail de cinq à quatre jours par semaine en remettant en question le paradigme que le bien-être des employés et la productivité ne vont pas de pair. De plus, ils se sont attaqués à certains aspects de l’organisation du travail en encourageant les employés à limiter la durée des réunions à 30 minutes en équipes maximales de 5 personnes.
Cet exemple va dans le sens de ce qu’indique Lynda Gratton, professeure de gestion à la London Business School, dans son excellent article publié dans la plus récente édition du Harvard Business Review : « Un arrangement hybride de télétravail ne devrait jamais dupliquer les mauvaises pratiques existantes ». Qui trouve efficaces les réunions interminables à 30 personnes? Personne n’est-ce pas! Alors on ne duplique pas dans les nouveaux modes de gestion!
Ceci dit, nous devrions aussi nous éloigner de plus en plus des formules clé en main ou empruntées à d’autres organisations, mais qui ne nous servent pas de façon optimale. Ça implique une réflexion unique à faire dans chaque organisation, pour définir ce à quoi ressemblera l’organisation hybride du travail optimal. Cela se fait en définissant notamment où et quand le travail pourra être accompli : allant du classique « bureau de 9 h à 17 h » à la formule de travail de « n’importe où - n’importe quand » (pourvu que les objectifs fixés soient atteints évidemment), en passant par les modes intermédiaires du « 9 à 5 de n’importe où » : maison, bureau, espace de travail partagé, café du coin, ou de « n’importe quand, mais au bureau » : avec un horaire d’entrée et de sortie très flexible.
Pourrais-je donc travailler d’une hutte sur pilotis avec Wi-Fi dans la mer turquoise de Bora-Bora?
Pour répondre à la question, ou plus sérieusement, soutenir la réflexion dans votre organisation, Lynda Gratton suggère de revoir l’organisation du travail en tenant aussi compte de quatre perspectives :
L’emploi et les tâches à accomplir
En réfléchissant à ces aspects du travail, elle suggère de s’attarder à comprendre les facteurs critiques de productivité associés à chaque emploi ou tâche à accomplir : énergie et attention requises, coordination et collaboration, type d’équipements à utiliser, relation avec des clients, type d’information à gérer, etc. Ensuite, elle suggère de considérer comment ces facteurs de productivité seront affectés par des changements dans les arrangements de travail selon les axes du temps et du lieu de travail définis précédemment.
Un producteur de jeux vidéo ayant à collaborer avec plusieurs acteurs en même temps et ayant besoin de la créativité générée en séances de remue-méninges ou lors de conversations spontanées de corridor aura besoin que le travail soit accompli dans un même lieu physique et de façon synchronisée aux autres pour une bonne partie de son travail alors qu’un conseiller stratégique pourra très bien travailler de la maison à des heures très matinales ou tardives.
Les préférences de l’employé
Ce sont surtout les besoins des organisations qui ont fait l’objet de considération dans l’organisation du travail dans le passé. Ce sera certainement à reconsidérer dorénavant, car tenir compte des préférences des individus aura un grand impact sur le succès de l’organisation du travail en mode hybride. Prenons l’exemple de deux travailleurs sociaux œuvrant en soutien à domicile pour un Centre intégré de santé et de services sociaux. Bien organisés, avec des équipements adéquats et un aménagement à la maison permettant d’assurer la confidentialité de leurs échanges, ils pourraient très bien faire certaines visites à domicile en virtuel avec les familles qu’ils soutiennent et une bonne partie de leur travail de la maison, sans jamais avoir à revenir à leur port d’attache en établissement. Or, la réalité de Jean-Pierre, travailleur social d’expérience dont les membres de la famille quittent tôt le domicile pour aller à l’école ou au travail et qui apprécie le calme de son domicile ne sera pas la même que celle de Catherine, jeune travailleuse sociale nouvellement en poste, et encore en colocation avec trois amies encore sans emploi, qui sera susceptible d’avoir de la difficulté à se concentrer à la maison. D’autre part, le besoin de se réseauter professionnellement et de se développer au contact des collègues de travail ne sera pas le même pour Catherine que pour Jean-Pierre qui maîtrise parfaitement l’art de son métier et qui connaît tout le monde au bureau.
Les projets et les flux de travail
Il faudra également analyser l’impact du travail en mode hybride sur les projets et les flux de travail. Certaines entreprises ont d’ailleurs commencé à repenser l’utilisation de l’espace au bureau pour tenir compte du fait qu’en encourageant le télétravail, il n’y a plus autant de besoins pour des espaces de bureau individuels. Le bureau deviendra possiblement un lieu de rencontre de travail en petits groupes. On doit donc repenser l’aménagement de l’espace en conséquence puisque la seule grande salle de réunion disponible ne répondra plus au besoin du mode hybride. D’autres vont éclater le bureau central au centre-ville en plusieurs petits espaces de travail répartis à travers la ville ou une région pour diminuer les temps de déplacement des travailleurs et se rapprocher des clients. La modulation de l’organisation du travail devra donc se faire en tenant compte de cette nouvelle réalité et de l’évolution des projets.
L’inclusion et la justice
La recherche à cet égard démontre que le sentiment d’iniquité dans une organisation a un impact sur la productivité, augmente l’épuisement professionnel, diminue la collaboration et la fidélisation du personnel. Il faut donc impérativement que la réflexion soit juste et inclusive! Il serait risqué de permettre à certains un mode de travail flexible, et pas à d’autres, sans explications précises ou simplement parce qu’un patron ne veut pas avoir à gérer une telle organisation du travail.
Au final, il faut reconnaître que le modèle hybride de travail viendra assurément avec son lot de nouveaux défis. Néanmoins, un mode d’organisation du travail qui tient compte à la fois des besoins des employés et des entreprises, tout en réduisant stress et empreinte de carbone liés aux interminables bouchons de circulation dans les grands centres urbains, ça ne peut qu’être positif au final. Il faudra aussi réfléchir à comment la nouvelle organisation du travail pourra accentuer les valeurs et soutenir la culture de votre entreprise. Notre automne s’annonce donc déjà très chargé de réflexions qui seront hautement stimulantes! D’ici là, profitez pleinement de votre été et au plaisir de vous retrouver en septembre!
Sources
Gratton, L. (2021) How to do hybrid right, HBR, https://hbr.org/2021/05/how-to-do-hybrid-right
Peart, N. (2021) 4 important leadership lessons from the pandemic for the future of leadership, Forbes
https://www.forbes.com/sites/nataliapeart/2021/04/19/4--important-leadership-lessons-from-the-pandemic-for-the-future-of-work/?sh=512b17492b51
Volini, E., Schwartz, J., Denny, B et al (2021) Designing work for well-being Living and performing at your best, Deloitte,
https://www2.deloitte.com/us/en/insights/focus/human-capital-trends/2020/designing-work-employee-well-being.html
Mario Côté est conseiller en ressources humaines agréé et formateur agréé. Il possède une solide expérience en matière de gestion d’équipes de travail.
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