Être ou ne pas être dans l’erreur, voilà la question. - Partie 2

Par Jean-François Tremblay

Dans le dernier numéro de FacteurH, nous avons présenté la première partie d’une série de deux articles sur des biais cognitifs qui peuvent vous berner en préservant indument votre ego tout en vous induisant en erreur sur l’origine des difficultés rencontrées dans le cadre d’une négociation. Nous poursuivons ici sur notre lancée avec la suite annoncée en décembre 2016.

 

L’immunité à l’erreur réfère, quant à elle, à cette propension à penser qu’on ne peut pas se tromper. S’il y a quelque chose qui ne tourne pas rond, ce n’est certainement pas de notre faute. Sans être nécessairement de la complaisance ou une dérive égocentrique, ce biais révèle une tendance nette chez les êtres humains à préserver leur égo et à conserver une certaine consonance cognitive. En effet, il pourrait être déstabilisant de constamment se questionner et se remettre en question. Autant le biais de l’illusion de savoir renvoie à une forme d’économie cognitive, autant ce biais est typique d’une recherche de la protection de l’égo. L’immunité à l’erreur est ni plus ni moins qu’une sorte de mécanisme de protection cognitif qui détourne l’attention d’autrui vers des causes externes à soi face à des problèmes ou des difficultés qui pourraient survenir à l’occasion d’interactions où un écart est constaté entre ce qui était attendu et ce qui est observé.

 

Le négociateur se doit de projeter à son entourage professionnel une image positive de lui-même, eu égard à ses compétences et sa confiance en soi. De fait, un négociateur hésitant et chancelant dans sa prise de décisions risque fort d’aliéner ses commettants et favoriser un esprit de défiance chez ses vis-à-vis. Tout cela pourrait fortement compromettre la réalisation de son mandat de négociation, voire même sa carrière de négociateur. C’est pourquoi il existe chez plusieurs négociateurs une considération certaine à projeter une image de force et d’assurance dans l’exercice de leurs fonctions. Ce dernier élément provient habituellement d’un choix attitudinal conscient qui est appelé à faire l’objet d’un dosage « tactique » selon les circonstances. Mais, c’est lorsqu’on s’éloigne du champ des choix attitudinaux et comportementaux tactiques conscients et que le biais de l’immunité à l’erreur s’immisce dans nos processus décisionnels que les problèmes surviennent habituellement.

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En effet, il n’est plus ici question d’adopter une attitude donnée afin de crédibiliser notre intervention, mais bien d’être leurré par notre propre cerveau qui nous forcera à regarder ailleurs qu’en soi-même pour expliquer les difficultés éprouvées au cours des séances de négociations. On remettra alors en question l’apport des collaborateurs à la négociation, la fiabilité des sources d’où proviennent nos informations ou encore la bonne foi de nos opposants. En cherchant des causes externes à nos malheurs, on en vient à occulter nos propres manquements qui pourraient légitimement expliquer les difficultés rencontrées. Un négociateur consciencieux et professionnel ne devrait jamais hésiter à s’interroger sur son propre apport à la négociation afin de comprendre pourquoi il y a des blocages imprévus. Ce faisant, il minimisera le risque du biais de l’immunité à l’erreur. Bien évidemment, il devra trouver une façon de préserver son image de marque dans l’hypothèse où il constate qu’il est en tout ou en partie responsable des difficultés vécues à la table de négociations suite à sa démarche de vérification. Mais ça, c’est un autre problème… "

 

On pourrait dès lors se questionner sur les façons de « gérer » ces deux biais cognitifs. La façon la plus simple est certes une bonne dose d’humilité et de vigilance pour quiconque est confronté à une tâche cognitive complexe, telle que la mise en œuvre d’un processus de négociation. Le négociateur pourra certes mitiger l’effet des biais cognitifs discutés dans cet article de deux façons. Premièrement, une bonne préparation globale de sa négociation de même qu’une actualisation de cette préparation avant chaque séance de négociations. Avec un processus préparatoire valide et basé sur la cueillette et l’analyse de données probantes, le négociateur sera en mesure d’objectiver ses savoirs et ainsi minimiser les risques de dérive subjectivistes qu’induisent les biais cognitifs. L’autre façon de faire est d’expliquer à priori à ses commettants ce qui devrait se passer lors des séances de négociations. Une prédiction avérée sera signe d’une bonne lecture des choses; un écart significatif entre la prédiction et ce qui est réellement observé fouettera l’égo du négociateur diligent et le mobilisera à refaire (faire?) ses devoirs en bonne et due forme ou à se questionner sur l’influence possible des insidieux biais cognitifs. Inutile de rappeler qu’il ne faut pas se désoler d’être affecté par des biais cognitifs, car rien n’est plus normal. Le défi? Les reconnaître et les mitiger dans la mesure du possible.

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