Être ou ne pas être dans l’erreur, voilà la question. - Partie 2

Par Jean-François Tremblay

Dans le dernier numéro de FacteurH, nous avons présenté la première partie d’une série de deux articles sur des biais cognitifs qui peuvent vous berner en préservant indument votre ego tout en vous induisant en erreur sur l’origine des difficultés rencontrées dans le cadre d’une négociation. Nous poursuivons ici sur notre lancée avec la suite annoncée en décembre 2016.

 

L’immunité à l’erreur réfère, quant à elle, à cette propension à penser qu’on ne peut pas se tromper. S’il y a quelque chose qui ne tourne pas rond, ce n’est certainement pas de notre faute. Sans être nécessairement de la complaisance ou une dérive égocentrique, ce biais révèle une tendance nette chez les êtres humains à préserver leur égo et à conserver une certaine consonance cognitive. En effet, il pourrait être déstabilisant de constamment se questionner et se remettre en question. Autant le biais de l’illusion de savoir renvoie à une forme d’économie cognitive, autant ce biais est typique d’une recherche de la protection de l’égo. L’immunité à l’erreur est ni plus ni moins qu’une sorte de mécanisme de protection cognitif qui détourne l’attention d’autrui vers des causes externes à soi face à des problèmes ou des difficultés qui pourraient survenir à l’occasion d’interactions où un écart est constaté entre ce qui était attendu et ce qui est observé.

 

Le négociateur se doit de projeter à son entourage professionnel une image positive de lui-même, eu égard à ses compétences et sa confiance en soi. De fait, un négociateur hésitant et chancelant dans sa prise de décisions risque fort d’aliéner ses commettants et favoriser un esprit de défiance chez ses vis-à-vis. Tout cela pourrait fortement compromettre la réalisation de son mandat de négociation, voire même sa carrière de négociateur. C’est pourquoi il existe chez plusieurs négociateurs une considération certaine à projeter une image de force et d’assurance dans l’exercice de leurs fonctions. Ce dernier élément provient habituellement d’un choix attitudinal conscient qui est appelé à faire l’objet d’un dosage « tactique » selon les circonstances. Mais, c’est lorsqu’on s’éloigne du champ des choix attitudinaux et comportementaux tactiques conscients et que le biais de l’immunité à l’erreur s’immisce dans nos processus décisionnels que les problèmes surviennent habituellement.

crédit:depositphotos.com

En effet, il n’est plus ici question d’adopter une attitude donnée afin de crédibiliser notre intervention, mais bien d’être leurré par notre propre cerveau qui nous forcera à regarder ailleurs qu’en soi-même pour expliquer les difficultés éprouvées au cours des séances de négociations. On remettra alors en question l’apport des collaborateurs à la négociation, la fiabilité des sources d’où proviennent nos informations ou encore la bonne foi de nos opposants. En cherchant des causes externes à nos malheurs, on en vient à occulter nos propres manquements qui pourraient légitimement expliquer les difficultés rencontrées. Un négociateur consciencieux et professionnel ne devrait jamais hésiter à s’interroger sur son propre apport à la négociation afin de comprendre pourquoi il y a des blocages imprévus. Ce faisant, il minimisera le risque du biais de l’immunité à l’erreur. Bien évidemment, il devra trouver une façon de préserver son image de marque dans l’hypothèse où il constate qu’il est en tout ou en partie responsable des difficultés vécues à la table de négociations suite à sa démarche de vérification. Mais ça, c’est un autre problème… "

 

On pourrait dès lors se questionner sur les façons de « gérer » ces deux biais cognitifs. La façon la plus simple est certes une bonne dose d’humilité et de vigilance pour quiconque est confronté à une tâche cognitive complexe, telle que la mise en œuvre d’un processus de négociation. Le négociateur pourra certes mitiger l’effet des biais cognitifs discutés dans cet article de deux façons. Premièrement, une bonne préparation globale de sa négociation de même qu’une actualisation de cette préparation avant chaque séance de négociations. Avec un processus préparatoire valide et basé sur la cueillette et l’analyse de données probantes, le négociateur sera en mesure d’objectiver ses savoirs et ainsi minimiser les risques de dérive subjectivistes qu’induisent les biais cognitifs. L’autre façon de faire est d’expliquer à priori à ses commettants ce qui devrait se passer lors des séances de négociations. Une prédiction avérée sera signe d’une bonne lecture des choses; un écart significatif entre la prédiction et ce qui est réellement observé fouettera l’égo du négociateur diligent et le mobilisera à refaire (faire?) ses devoirs en bonne et due forme ou à se questionner sur l’influence possible des insidieux biais cognitifs. Inutile de rappeler qu’il ne faut pas se désoler d’être affecté par des biais cognitifs, car rien n’est plus normal. Le défi? Les reconnaître et les mitiger dans la mesure du possible.

L’ANALYSE MOTIVATIONNELLE « JOB TO BE DONE »; UN OUTIL POUR VOUS AIDER

 

Qu’est-ce que l’analyse motivationnelle?

L’analyse motivationnelle est un outil de la méthode « design thinking » utilisé lors de la première phase du processus, la clarification. Il faut débuter par identifier l’opportunité en allant chercher les opinions des clients et/ou utilisateurs actuels afin de comprendre la manière dont ils vivent la situation actuelle. Cet outil nous permet d’aller comprendre les tâches, les motivations profondes, les indicateurs de succès et les pièges à éviter, ce qui mettra en lumière les endroits où concentrer notre énergie pour créer de la valeur pour nos clients. Ultimement, l’analyse motivationnelle est une façon de recadrer et d’innover la manière de faire les choses pour être aligné avec les motivations/besoins des clients. On répond aux questions suivantes : Qu’est- ce que le client veut? Quelles utilisations fera-t-il de mes services? Qu’est-ce qui le motive à revenir me voir? Lorsque les réponses seront recueillies, il sera possible d’ajuster les services offerts pour fournir des solutions qui répondent aux intentions spécifiques de nos clients, c’est-à-dire leurs buts à eux. N’oublions pas que notre raison d’être est d’aider nos clients à satisfaire leurs besoins.

 

Qui doit être impliqué?

Puisque nous utilisons l’analyse motivationnelle pour redéfinir et transformer le rôle actuel des professionnels en RH, il est préférable que l’outil soit porté par un leader de la fonction RH qui souhaite transformer son équipe et bâtir une réelle expérience client. Sans cet appui, il serait surprenant que les employés puissent transformer la façon dont ils livrent des services. Ensuite, tous les membres de la fonction ou de l’équipe doivent être impliqués ainsi que les divers clients comme les employées, les gestionnaires de tous les niveaux et la haute direction. Comme ces catégories de clients ont toutes des besoins et des motivations différentes, il faut aller cerner ces différences pour livrer des solutions stratégiques de valeurs à chaque échelon hiérarchique.

 

Comment ça s’applique?

Dans ce cas précis, l’opportunité est de trouver la meilleure façon de concevoir le rôle des membres de la fonction RH afin de devenir des partenaires stratégiques.

 

Allez rencontrer vos clients et identifiez leurs besoins. Pensez au-delà des services que vous offrez actuellement et tentez de trouver leurs motivations profondes dans leur rôle spécifique tout en gardant en tête votre propre rôle.

 

Les réponses dans les encadrés ci-dessous servent d’exemples. Nous analyserons les attentes d’un employé face au rôle attendu de son responsable RH, spécialiste en gestion des carrières.

 

1. Considérez deux types de rôle : fonctionnel et émotionnel. Le rôle fonctionnel est la tâche à accomplir et le rôle émotionnel est le sentiment sous-jacent à l’atteinte de l’objectif.

 

2. Définissez des critères pour mesurer le succès des deux types de rôle du point de vue du client. Quels sont les critères de performance utilisés par le client pour affirmer que le besoin a été comblé?

 

3. Définir les résultats à éviter. Comment le client décrit-il ses points de douleur? Quels sont les éléments qui le rendent non satisfait à l’égard de son objectif à atteindre?

 

Finalement, nous recommandons que le responsable de l’équipe RH commence en faisant cet exercice avec sa propre équipe. Ainsi, lorsque les besoins de l’équipe et des clients sont arrimés, il sera possible de commencer par travailler sur ces éléments-là pour transformer le rôle. C’est d’ailleurs ce qui crée de la valeur pour les personnes dans l’organisation, c’est-à-dire lorsque tout le monde y trouve son compte. La motivation de l’équipe à se transformer sera plus grande, ce qui favorisera une bonne gestion du changement puisqu’un changement radical du rôle des RH engendrera peut-être quelques résistances!

 

PROCHAINES ÉTAPES

· Analysez ce que vous êtes prêt à changer et priorisez (court, moyen et long terme). 

· Définissez les écarts entre les services offerts et désirés. 

· Générez de nouvelles idées pour trouver la manière de faire évoluer les rôles. 

 

À RETENIR

L’analyse motivationnelle peut donc être un outil particulièrement pertinent dans un contexte de redéfinition de la pratique ressources humaines puisqu’elle permet de cerner les motivations profondes derrière ce que vos clients veulent accomplir avec vous. Il faut se détacher de nos processus et aller rencontrer les individus pour se positionner comme des acteurs qui vont les aider à réaliser leur mission. L’énergie peut ensuite être déployée sur les éléments qui créent le plus de valeur. C’est donc ainsi qu’il sera possible de devenir de vrais partenaires stratégiques, et ce, à tous les niveaux de l’entreprise!

 

Bien souvent, des changements liés aux rôles et responsabilités engendrent une certaine anxiété chez les employés qui occupent ces positions. Il n’est donc pas rare de faire face à certaines résistances chez les gens impactés par le changement. De ce fait, utiliser l’approche « design thinking » pour faire évoluer les rôles des équipes de gestion des ressources humaines est plus qu’appropriée puisqu’elle permet d’impliquer de nombreux acteurs. Ces derniers font partie de la solution, ce qui provoque un réel désir de se transformer. Donc, êtes-vous prêt à saisir cette opportunité?

 

RÉFÉRENCES

         Bersin, J. (2014). « The New Model for Talent Management: Agenda for 2015 ». Recrutement & RH, A aires. Retrouvé          sur : http://www.slideshare.net/jbersin/talent-management-revisited/34-34_The_Crux_of_the
         Bersin, J., Solow, M., & Wake eld, N. (2016). « Design Thinking: Crafting the employee experience ». Deloitte          University Press. Retrouvé sur : http://dupress.com/articles/employee-experience-management-design-thinking/          ?id=gx:2el:3dc:- dup3021:awa:cons:hct16
          Vosburgh, R. M., PhD. (2015). « HR’s evolving role with the board ». People and Strategy, 38(2), 18-21.
          Yadav, P., & Singh, J. (2014). « Paradigm shift in human resource management in present scenario - emerging           trends ». Su- medha Journal of Management, 3(3), 59-72.
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