Les attentes envers les personnes ne cessent d’augmenter. S’adapter aux changements, exercer son jugement, collaborer efficacement, maîtriser de nouveaux outils, apprendre en continu… Autant de compétences devenues essentielles, particulièrement avec l’intégration de l’intelligence artificielle au travail.
Mais les organisations donnent-elles réellement aux personnes les moyens de développer ces compétences?
Si l’apprentissage est désormais une nécessité stratégique, il demeure trop souvent une activité qu’on tente de faire entrer dans un quotidien déjà bien rempli.
Des ambitions qui dépassent les moyens
Les résultats de l’Étude québécoise 2026 des compétences humaines du futur, menée auprès de 663 professionnelles et professionnels d’ici, révèlent un décalage préoccupant.
Alors que 78 % des personnes répondantes affirment savoir quelles compétences humaines développer, seulement 44 % des personnes interrogées qui occupent des fonctions en RH ou en direction estiment que ces compétences sont clairement identifiées dans leur organisation. Plus révélateur encore, à peine 32 % considèrent disposer des moyens nécessaires pour les développer.1
Ces résultats soulignent une tension importante : la conscience des besoins individuels ne s’accompagne pas toujours d’une capacité organisationnelle suffisante pour y répondre.
Pour les RH, le constat mérite réflexion. L’engagement personnel est essentiel, mais il ne peut remplacer des priorités claires, des ressources adaptées et de véritables occasions d’apprendre.
Une culture d’apprentissage… sans temps pour apprendre?
Le paradoxe se confirme lorsqu’on s’intéresse au temps disponible. Selon cette même étude, 80 % des personnes répondantes affirment que leur organisation les encourage à apprendre, mais 73 % identifient le manque de temps comme un obstacle à la formation.1
Et le phénomène dépasse largement le Québec. Dans son rapport Trends in Adult Learning (2025), l’OCDE indique que, parmi les adultes ayant rencontré des obstacles à une formation souhaitée, 48 % désignent les contraintes de temps liées au travail ou aux responsabilités familiales comme principal frein.2
Ces constats invitent à distinguer deux réalités : valoriser l’apprentissage et créer les conditions pour apprendre. Une organisation peut encourager le développement des compétences tout en maintenant des pratiques de travail qui laissent peu de place à l’expérimentation et à la réflexion.
Or, les compétences humaines, comme le courage relationnel, la pensée critique ou l’intelligence émotionnelle, ne s’acquièrent pas uniquement par la transmission de connaissances. Elles se développent par la pratique, la rétroaction et l’expérience.
Encourager l’apprentissage ne suffit donc pas. Encore faut-il lui faire une place réelle.
Une responsabilité partagée, mais des conditions à créer
On rappelle souvent, avec raison, que chaque personne doit prendre en charge son développement professionnel. Les gestionnaires jouent aussi un rôle essentiel pour accompagner les apprentissages et favoriser leur application.3 Mais peuvent-ils pleinement exercer ces responsabilités sans un soutien organisationnel adéquat?
Le Workplace Learning Report 2025 de LinkedIn Learning apporte un éclairage intéressant : parmi les obstacles au développement de carrière, 50 % des personnes répondantes citent le manque de soutien aux gestionnaires et 45 %, le manque de soutien aux membres du personnel. À l’inverse, seulement 11 % mentionnent le manque d’engagement de la direction envers le développement de carrière.4
Ces résultats suggèrent que le défi ne réside pas uniquement dans la volonté de développer les compétences, mais aussi dans la capacité à traduire cette volonté en actions concrètes.
La responsabilité du développement est donc partagée. Mais pour que chaque personne puisse jouer son rôle, l’organisation doit créer les conditions qui le rendent possible.
Repenser le développement plutôt que multiplier les formations
Pour les spécialistes RH, ce constat invite à revoir certaines pratiques afin de mieux soutenir le développement des compétences humaines.
D’abord, faire des choix. Vouloir tout développer simultanément risque de diluer les efforts. Mieux vaut cibler quelques compétences stratégiques, directement liées aux besoins de l’organisation, et les traduire en comportements concrets et observables.
Ensuite, intégrer l’apprentissage au travail. Les projets, les discussions d’équipe, la rétroaction et les retours d’expérience offrent autant d’occasions de développer les compétences. Encore faut-il leur accorder du temps et outiller les gestionnaires pour accompagner les équipes dans cette progression au quotidien.
Enfin, mesurer ce qui change réellement. Les taux de participation et de satisfaction ne suffisent pas à démontrer qu’une compétence a été développée. Observer l’évolution des comportements et leur application dans des situations réelles permet de mieux apprécier les retombées des efforts investis.
Ces changements exigent parfois de revoir les priorités, les attentes et l’organisation du travail. Le développement des compétences devient alors un véritable enjeu stratégique, plutôt qu’une simple question d’offre de formation.
Et si le véritable changement était organisationnel?
À mesure que le monde du travail se transforme, la capacité d’apprendre et de s’adapter devient incontournable. Mais demander aux personnes de développer continuellement leurs compétences sans faire évoluer les conditions dans lesquelles elles travaillent risque de creuser davantage le fossé entre les ambitions et la réalité.
Le développement des compétences repose sur une responsabilité partagée. Les individus doivent s’engager, les gestionnaires doivent accompagner et les organisations doivent rendre cet apprentissage possible.
Pour les RH, la question n’est donc plus seulement de savoir quelles compétences développer, mais aussi ce que l’organisation doit changer pour permettre aux personnes de réellement les développer.
